企业集团财务管理模式及其选择

　　
　　 企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。作为以企业集团为基础的财务管理，其管理模式的选择与构建，直接影响到企业财务管理的质量与效果。在企业发展过程中，我们也不难看到红极一时的公司，因资金链的突然断裂而轰然崩盘的现象，正应了那句“创业容易守业难”的老话。在“守业”问题上，财务管理模式的选择往往是十分关键的。
　　
　　1企业集团财务管理模式
　　
　　 1.1 “集权式”财务管理模式
　　集权式财务管理模式即财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。它的优点是便于指挥和统一管理，降低公司资金成本和风险，缺点是容易挫伤子公司经营者积极性，抑制子公司经营的灵活性和创造性。
　　1.2“分权式”财务管理模式
　　分权式财务管理模式，即子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。这种模式能充分发挥子公司经营者的积极性，但同时给集团财务风险带来的压力也最大，母公司往往难以统一指挥协调。
　　1.3“集团总部指挥下的分散管理”财务管理模式
　　集团总部指挥下的分散管理财务管理模式，是介于集权与分权之间的一种管理模式，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险，有利于克服过分集权与分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想的模式。
　　
　　2我国企业集团财务管理模式的构建
　　
　　财务管理模式关系着企业资金的运用、生产及决策绩效的考核等等，这一系列都直接影响到母子公司的发展。国内许多国有大集团公司在这个管理模式的选择上都各有千秋，有的采用集中管理，有的选择放权管理。集中管理往往在有效管理企业资金同时，又会出现阻碍企业发展的瓶颈；放权分散管理有力促进企业发展的同时，又反映出资金浪费，甚至于流失的问题。要更好地处理这些问题，让它们发挥各自的长处，就需要有一定的方法保证财务管理模式的实现，这些方法应该能充分体现它的特点。
　　2.1首先要建立一套可行的管理组织体制——即统一领导体制
　　控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。在财务体制上设立分级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，以及在业务上的统一领导，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。
　　2.2统一会计政策
　　会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母公司必须对子公司的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。
　　 2.3加强会计信息管理制度
　　 会计信息影响控股公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。在集团总部建立一套核心应用系统实施动态监控，要求利润中心按统一标准定期上传财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外还应指定一家会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。
　　
　　 2.4搞好财务管理日常分析
　　 控股企业管理不仅需要控制结果，更需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外，控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析不可少，要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，这些分析与评价是控股企业决策的重要依据。
　　 2.5做好全面预算管理
　　 预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本的依据，如果过程控制好了，结果是可以预期的。但预算并不是全面的所有的项目，这样又会出现过于集中的毛病，预算的重点是明确子公司乃至集团整体的责任目标。全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。一套涵盖营业额预算、资本支出预算和财务绩效预算在内的全面预算管理体系，深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法是比较有用的。
　　 2.6用业绩评估政策来促进发展
　　 业绩评估及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩，建立以平衡计分卡为总体框架，以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素，以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。
　　
　　3全新的财务管理模式在企业实际发展进程中的应用——宁波狮丹努集团财务管理模式评价
　　
　　宁波狮丹努集团有限公司是一家集生产、贸易于一体的专业性针织服装企业，公司自1995年创建以来，每年以平均38%的增长率快速发展着。到2006年，公司已发展成为拥有十家子公司，3 500多名员工，总资产5个多亿的大型集团公司，2006年预计销售12亿元，出口创汇9 000万美元。上规模的集团公司给企业带来相应的社会信誉、政策支持、风险承担能力、发展机遇的同时，往往也带来了管理上的难点。宁波狮丹努集团有限公司根据自身的管理特点，创建了一个有特色的全新的财务管理模式，为企业的发展推波助澜。
　　3.1财务决策权的集中管理
　　宁波狮丹努集团有限公司拥有十家子公司，每个子公司都分别拥有各自的经营领域，集团的领导班子组织框架是以董事长为领导、各子公司负责人参与的决策班子。各子公司的业务分别由其负责人负责，但集团的投资、资金运用决策，由集团公司组成的决策层讨论决定，各子公司无权独自行动。这一决策权的集中，首先减少了错误的产业投资，整个集团在发展中有了相互支持相互协调的作用；其次资金的统一调度既节约了开支，又提高了资金使用率；再次，运用统一决策权，在企业发展中起到了引导作用。比如2000年，公司下属外贸公司在集团决策者的讨论下投资设立，当时，工厂已形成相当规模，而外贸公司仅仅是从零起步，集团公司集中决策，根据实际情况采取了很多的措施，由工厂来帮助外贸公司的发展，重点体现在订单的打样支持和人力资源支持上，这些倾向性政策的支持使外贸公司得以迅速发展，并且取得了较好的效益。2002年，工厂很快就利用外贸赚得的第一桶金，创办了狮丹努服饰公司，公司拥有两万多平方米的厂房，1 500多名工人。决策权的集中管理在狮丹努集团发展的过程中真正起到了推波助澜的作用。
　　
　　3.2财务人事权的集中管理
　　狮丹努集团有限公司的十家子公司都不同程度地拥有下属分子公司和分工厂。虽然这些分子公司和分厂财务上不独立核算，但在经济责任中各自承担不同责任，如何真正搞好核算，报好正确报表仍然是关键。狮丹努集团选择各分子公司财务、行政上归属各分子公司，业务上必须归属集团公司财务的统一管理分配。业务上的领导，首先体现在财务人事权上的集中管理，整个公司各财务系统人员由总部财务部统一招聘，统一分配工作，分配到各子公司的财务人员与集团公司财务部工作人员待遇一致，财务部统一进行学习培训工作指导。工作好的财务人员，每年由财务部决定调往更合适更重要的岗位，这样，使那些会计人员从主观意念上有了服从财务统一管理、业务统一领导的意识，做到行政与专业的最佳结合。这个工作的开展，保证了财务工作的质量，尤其在真实反映财务数据、集团公司随时监控上起到了重要作用。
　　3.3财务控制权分层管理
　　 有了上面两个集中，公司在财务管理上大方向已统一，再结合统一的管理制度，基本把握了企业方向。但是财务的集权管理如果过于集中，也会挫伤子公司经营者的积极性，也不利于发展各子公司的特长。
　　宁波狮丹努集团有限公司在上述两项统一的基础上，在财务收支上实行分层管理，单独利润和生产成本责任考核，做到收放自如。
　　集团下属十个独立核算子公司，分别由一名副总负责作为考核责任者，子公司下面各设同规模的分厂和贸易部门，对各分厂厂长和部门经理进行ZhHN9h/SFT2ZhvspqKpbqw==绩效考核。分厂厂长和部门经理有自主接单、自主采购、自主安排生产经营的权力，同时也需在年度计划目标指导下进行生产管理。由于在接单和生产安排管理上的自主性，让那些厂长有了各显其能的天地，同时因为各分厂设置的人员、设备配备相同，使各分厂有了较强的竞争性。同样的硬件条件下，营业额的大与小、利润的高与低，这两项主要指标的考核充分反映了各分厂厂长的综合能力。
　　 3.4建立有效的业绩评价奖励制度
　　 在政策有收有放的运行中，最终促进生产力发展的还是一套行之有效的业绩考评制度。
　　宁波狮丹努集团有限公司根据自身的生产管理模式设置建立了一套行之有效的业绩考评制度。首先对各分厂厂长、部门经理进行考核，主要有两类指标，一是销售额指标，考核一个年度完成情况并进行排名，这一指标能充分促进各分厂、各部门做大做强。二是效益指标，效益指标在促进各分厂、各部门做大做强的同时还要做好，经济效益充分与个人收益和名誉挂钩，使得部门以上负责人不断努力促进下属工作，提高工作效率和效益。