青岛啤酒的并购绩效提升路径

　　青岛啤酒近十余年挥动着“并购”大旗，成功地将国内几十家啤酒企业收入囊中，实现了企业的快速扩张，持续保持着在中国啤酒市场的领导地位。本文提出提升并购绩效的路径，以期对类似企业更好地运用并购手段促进企业的发展提供参考。
　　
　　一、青岛啤酒系列并购历程
　　
　　青岛啤酒(600600)是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一，于1993年成功发行H股和A股，是首家在沪港两地同时上市的企业。2006年青岛啤酒实现销量454万千升，较2005年增长11.5%，2007年销量将达到508万千升。根据世界品牌实验室(world brand lab)发布的2006年“中国500最具价值品牌”排名，青岛啤酒以高达224.73亿元人民币的品牌价值蝉联“中国500强最具价值品牌”中啤酒品牌第一位。
　　青岛啤酒基于提高市场占有率、低成本扩张、获得专门资产、改善产品结构、实施“大名牌”战略、追求协同经营、“新鲜度”管理导入等并购动因，采用了破产并购、政策优惠性并购、投资参股性并购等并购形式，从1995年开始运用并购手段，先是将省内11家啤酒企业收归麾下，一统鲁啤；随后迈出了跨省市并购的步伐，将广东、安徽、湖北等十几家外省啤酒企业悉收囊中。经过十余年大规模系列性的并购活动，如今的青岛啤酒已基本完成国内市场的战略布局，形成了以青岛、山东为根据地，北至北京、黑龙江、南至广东、深圳、珠海，东至上海、江苏、浙江，西至西安、重庆的全国性市场布局。青岛啤酒也已由一个青岛本地的企业蜕变成一个全国性的大型企业集团，推进了国内啤酒行业的整合，成为当之无愧的中国啤酒行业的龙头老大。
　　
　　二、青岛啤酒并购绩效简评
　　
　　企业并购绩效是指并购行为完成后，目标企业被纳入到并购企业中经过整合后，实现并购初衷、产生效率的情况。并购是成功还是失败了，并购的目标是否实现了，并购是否发挥了预期的协同效应，是否加快了企业的发展进程，是否促进了资源的有效配置，这些问题都同并购绩效评价有关。基于不同的金融理论观点，衍生出了不同的并购绩效评估方法，诸如事件研究法、因子分析法、非财务指标分析法、贴现现金流量法、专家评分法、头脑风暴法等等。
　　我国学者倾向于用会计数据来衡量公司并购的绩效。在这里我们采用了财务指标法：财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委《企业效绩评价操作细则(修订)》来评价青岛啤酒并购的财务绩效变化状况。通过对相关数据的处理，我们看到，通过一系列的并购活动，青岛啤酒在营运能力、获利能力方面都得到不同程度的提高和改善，提高了资本运营效率，改善了资产质量；但由于青岛啤酒为实现其快速扩张的战略，在开展的一系列大规模并购活动中耗费了大量资金，加之对被并购企业的资产整合和技术改造也需要相当规模的资金投入，由此造成了青岛啤酒的债务负担和偿还风险扩大；再者受我国啤酒行业激烈竞争的影响及在并购大量企业后整合过程中的不足、产品结构调整方面的滞后，使得青岛啤酒的企业发展能力未能得以有效改善。 但总体上看，青岛啤酒的系列并购活动吻合了企业发展战略，取得了啤酒主营业务收入的进一步增长，丰富了产品线，提高了市场占有率，财务绩效在总体上得到了明显改善，取得了横向并购的规模效应，实现了价值创造。
　　
　　三、提升并购绩效的路径
　　
　　透过青岛啤酒系列并购的实践，评价其取得的良好绩效，并剖析并购中存在的问题，这对于促进青岛啤酒乃至我国啤酒业的并购活动更为成功，对于政府和欲采用并购手段发展壮大的类似企业都具有现实的意义。
　　(一)并购活动吻合整体战略
　　战略管理的本质是企业在资源、环境约束条件下，通过对现有资源、权利及义务的配置、整合实现价值创造。就并购活动而言，并购是为了促进企业质的发展，为了企业核心竞争力的培育和增强。企业在确定并购战略时应明确自身资源约束下的核心能力和发展战略，不唯规模，不盲目扩张。青岛啤酒在一系列大规模的并购行为的实施中做到了这一点，制定了“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略，并充分发挥品牌及技术优势，扩大规模经济，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团。
　　(二)突出主业强化核心竞争力
　　冯根福和吴林江研究我国上市公司并购绩效后得出，虽然混合并购为许多上市公司所青睐，并且从短期看也可获得一定的并购效益，但从较长时期看其优势十分有限；横向并购从短期看绩效一般，但从较长时期看其绩效较为稳定且呈上升趋势。由此可见，横向并购，一方面使企业生产经营范围更加集中，增强其在主营业务领域重要专长和创新的机会，另一方面会使主营业务的资源增多，有利于培养核心竞争力。青岛啤酒在一系列大规模的并购行为的实施中正是遵循这一原则，始终抓住“啤酒”这个主业不放手，从不涉及与其专长无关的行业，并通过实施“新鲜度”管理和研制不同口味的啤酒来增强其核心竞争力。
　　(三)高度重视并购整合
　　并购活动有着错综复杂的过程，不仅包括事前并购工作的准备，而且还包括事中、事后的并购工作。青岛啤酒非常重视并购后的整合工作，开展了包括管理、品牌、企业文化、销售网络等一系列的整合，收到了良好的效果。
　　1.管理整合
　　青岛啤酒实行事业部制管理，把并购的距离较近的企业统一由事业部领导，统一产供销，统一市场管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。青岛啤酒还采用EVA(经济增加值)为中心的目标管理体系，引进ERP系统，筹建青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流统一在计算机网络的智能化管理之下，有效地促进了管理整合。
　　2.品牌整合
　　“青岛啤酒”是我国啤酒业的第一品牌，也是目前我国啤酒业唯一的国际知名品牌。青岛啤酒考虑到长远的品牌策略，自2002年起开始对新并购的企业进行品牌整合，要求并购企业在没有达到青岛啤酒的统一标准之前，不得使用“青岛啤酒”品牌。青岛啤酒充分发挥主品牌的优势，通过整合形成了以“青岛啤酒”为主干，众星环绕的品牌结构。
　　3.企业文化整合
　　企业文化是企业价值理念和行动准则的高度统一，它集中体现了一个企业的追求和凝聚力。由于企业文化深深烙在每个员工心上，致使文化整合成为并购整合工作中的最困难一环。青岛啤酒所收购的几十家企业各有各的企业文化和价值观，鉴于此，青岛啤酒特别成立了“贯模”小组，由一位副总专司此事，带头到这些企业中去灌输青岛啤酒的管理模式、企业文化、市场理念，有效地促进了文化整合，缔造成一个团结的集体。
　　4.销售网络整合
　　青岛啤酒以“抓市场建网络，促进新鲜度管理”为原则，在并购一家新的啤酒企业后，就将这家啤酒企业的销售网络纳入到青岛啤酒统一的营销网络，促进其全国性营销网络的构建。利用其全国性的生产、营销网络，青岛啤酒以大城市为中心，推广直供模式，以现代化物流管理体系为依托，提高产品的新鲜度水平，满足消费者的差异化需求。
　　 (四)改善公司治理结构
　　公司治理的关键是解决所有权和经营权分离而产生的代理问题。现代管理理论认为，在股权集中的条件下，大股东直接对企业实施监控是公司治理有效性的关键。目前，由于国有股权的有效持有主体缺位，监控机制建立不到位，容易产生“道德风险”，造成国有股为主导的上市公司“内部人控制”现象较为严重。青岛啤酒虽早在1993年就成功地在香港联合交易所、上海证券交易所上市，但其管理决策机制并未彻底改变，尚缺乏必要的激励和约束机制。管理层的频繁变动更易导致整体发展战略的不明朗。
　　(五)积极引入中介机构
　　并购业务本身的复杂性和专业性决定了需要专业化的顾问机构的参与，顾问机构运用其知识和经验为企业提供方案决策、机会评估和选择、价值评估和效益分析、收购结构设计、确定支付价格及筹资安排等各方面的服务。青岛啤酒在实施并购的实践中还较少邀请投资银行、会计师事务所等中介机构的参与，这在一定程度会影响并购的绩效。在今后的并购实践中还应积极引入投资银行等专业中介机构，发挥其在协同效应的战略分析和价值分析、融资安排、企业评估、后期整合等方面的作用。
　　(江苏中烟工业公司)