平衡的道理

2007-08-08 12:23曾文祺
新民周刊 2007年29期
关键词:构面明基轮岗

曾文祺

《平衡计分卡》提出四个不同的构面:人才构面、客户构面、流程构面与代表过去的财务构面,帮助管理者架起从过去到未来的桥梁。只有四个构面的计分平衡发展,管理者才能平衡短期目标与长远发展,平衡战斗行为与战略布局,平衡过去与未来。

这一阵子,一个排名靠前的分公司,成长的动力趋缓,被其他分公司追上而逐渐落后。大家感觉很纳闷,这么好强、这么投入的主管,带领着同样好强、同样投入的团队,为什么不能保持领先的地位,而被别人追上呢?

最近看了一本前几年的畅销书,罗伯特•卡普兰与大卫•诺顿写的《平衡计分卡》,才明白这个道理。财务报表所显示的业绩数字,是一个过去指标,代表着过去的努力。一个过去指标,做得再好,并不能代表未来一样可以很好。延伸过去,没有未来,就是这个道理。

未来跟什么有关呢?《平衡计分卡》提出四个不同的构面:人才构面、客户构面、流程构面与代表过去的财务构面,帮助管理者架起从过去到未来的桥梁。只有四个构面的计分平衡发展,管理者才能平衡短期目标与长远发展,平衡战斗行为与战略布局,平衡过去与未来。

当管理者的目光从每周、每月营业额的达成率,转移到人才盘点之后,很快地发现人才的指标是一个长期指标。当你知道缺人,A+的人才太少,领导型的人才不够,想要短期改善几乎是不可能的事。明基的人才观,注重价值观与企业文化的契合,每年固定到大学招募刚毕业的老实聪明人,经过长期系统性培养,才能得到A+的人才。不管分公司现在的业绩多好,只要人才的指标落后,可以肯定业绩在未来也会落后。要改变人才的结构,有如调理一个人的体质一样,需要长时期的努力,没有特效药。

单位主管不能只盯住每个月的业绩目标,更重要的是知道团队的人才结构,是不是所有的人都是从优秀到卓越,从A到A+?B的人可能培养到A吗?C的人要如何处理?新人的成长是不是够快?老人是不是应该轮岗磨练?

人才结构良好的单位,可以通过新人的补充,老人的轮岗,不断历练,不断成长。一群优秀的人,相互激励,成长得比其他团队快,有时候还可以补充其他团队的不足。人才结构老化的单位,要改善体质,除了靠自身努力,要与其他单位的人才进行轮岗。将人才培养到能提供给别的单位的主管,可以更上一层楼,管理更大范围的业务,更大范围的人才。其他人只能留在原地,学习如何把人才构面做好,如果学不好,业绩会做不好,位子也坐不住,退回去做销售员。

客户构面要求盘点客户的数量与质量。过于注重短期财务目标的单位,只注重老客户的维持,忽略新客户的开发;只注重大客户的服务,忽略小客户的发展。老客户的维持容易,新客户的开发困难;大客户的服务省事,小客户的发展费时。要达成短期业绩目标,塞货给老客户、大客户比较简单,长期不是办法。只有在广阔而尚未开发的市场,不断地引进新客户,投入大量的人力物力,从小开始培养,让蚂蚁雄兵长大茁壮,才能搬得动未来业绩这头大象。盘点客户构面,发现落后的分公司,新客户的引进落后,新客户的成长也落后。客户的构面与人才构面一样,要通过长期系统性地选养育用留,形成从优秀到卓越的客户梯队。

客户构面要从优秀到卓越,客户的人才构面与客户构面一样也要从优秀到卓越。公司与客户之间的关系,不能只限于短期而且现实的财务构面,要把关系延伸到平衡计分卡的四大构面,协助客户把他的人力构面与客户构面做好。客户不是单纯的客户,是明基的一分子,一个部门,一个外围组织。明基也要培养客户对人才选养育用留的能力,对新客户的培养能力,只要客户的实力强大,明基自然就强,从现在到未来都强。

流程构面,要协助公司建立一个无疆界组织,流动型组织,让财务,人力与客户构面之间的关系紧密流动,让公司与客户之间的关系紧密流动,让平衡计分卡通过流程构面,浮上台面,让每个人都让短期效率与长期投资报酬率紧密流动,知道平衡的重要性,知道怎么做到平衡。

平衡的道理,是掌握未来的道理。

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