平衡的道理

曾文祺

《平衡计分卡》提出四个不同的构面：人才构面、客户构面、流程构面与代表过去的财务构面，帮助管理者架起从过去到未来的桥梁。只有四个构面的计分平衡发展，管理者才能平衡短期目标与长远发展，平衡战斗行为与战略布局，平衡过去与未来。

这一阵子，一个排名靠前的分公司，成长的动力趋缓，被其他分公司追上而逐渐落后。大家感觉很纳闷，这么好强、这么投入的主管，带领着同样好强、同样投入的团队，为什么不能保持领先的地位，而被别人追上呢?

最近看了一本前几年的畅销书，罗伯特•卡普兰与大卫•诺顿写的《平衡计分卡》，才明白这个道理。财务报表所显示的业绩数字，是一个过去指标，代表着过去的努力。一个过去指标，做得再好，并不能代表未来一样可以很好。延伸过去，没有未来，就是这个道理。

未来跟什么有关呢?《平衡计分卡》提出四个不同的构面：人才构面、客户构面、流程构面与代表过去的财务构面，帮助管理者架起从过去到未来的桥梁。只有四个构面的计分平衡发展，管理者才能平衡短期目标与长远发展，平衡战斗行为与战略布局，平衡过去与未来。

当管理者的目光从每周、每月营业额的达成率，转移到人才盘点之后，很快地发现人才的指标是一个长期指标。当你知道缺人，A+的人才太少，领导型的人才不够，想要短期改善几乎是不可能的事。明基的人才观，注重价值观与企业文化的契合，每年固定到大学招募刚毕业的老实聪明人，经过长期系统性培养，才能得到A+的人才。不管分公司现在的业绩多好，只要人才的指标落后，可以肯定业绩在未来也会落后。要改变人才的结构，有如调理一个人的体质一样，需要长时期的努力，没有特效药。

单位主管不能只盯住每个月的业绩目标，更重要的是知道团队的人才结构，是不是所有的人都是从优秀到卓越，从A到A+?B的人可能培养到A吗?C的人要如何处理?新人的成长是不是够快?老人是不是应该轮岗磨练?

人才结构良好的单位，可以通过新人的补充，老人的轮岗，不断历练，不断成长。一群优秀的人，相互激励，成长得比其他团队快，有时候还可以补充其他团队的不足。人才结构老化的单位，要改善体质，除了靠自身努力，要与其他单位的人才进行轮岗。将人才培养到能提供给别的单位的主管，可以更上一层楼，管理更大范围的业务，更大范围的人才。其他人只能留在原地，学习如何把人才构面做好，如果学不好，业绩会做不好，位子也坐不住，退回去做销售员。

客户构面要求盘点客户的数量与质量。过于注重短期财务目标的单位，只注重老客户的维持，忽略新客户的开发；只注重大客户的服务，忽略小客户的发展。老客户的维持容易，新客户的开发困难；大客户的服务省事，小客户的发展费时。要达成短期业绩目标，塞货给老客户、大客户比较简单，长期不是办法。只有在广阔而尚未开发的市场，不断地引进新客户，投入大量的人力物力，从小开始培养，让蚂蚁雄兵长大茁壮，才能搬得动未来业绩这头大象。盘点客户构面，发现落后的分公司，新客户的引进落后，新客户的成长也落后。客户的构面与人才构面一样，要通过长期系统性地选养育用留，形成从优秀到卓越的客户梯队。

客户构面要从优秀到卓越，客户的人才构面与客户构面一样也要从优秀到卓越。公司与客户之间的关系，不能只限于短期而且现实的财务构面，要把关系延伸到平衡计分卡的四大构面，协助客户把他的人力构面与客户构面做好。客户不是单纯的客户，是明基的一分子，一个部门，一个外围组织。明基也要培养客户对人才选养育用留的能力，对新客户的培养能力，只要客户的实力强大，明基自然就强，从现在到未来都强。

流程构面，要协助公司建立一个无疆界组织，流动型组织，让财务，人力与客户构面之间的关系紧密流动，让公司与客户之间的关系紧密流动，让平衡计分卡通过流程构面，浮上台面，让每个人都让短期效率与长期投资报酬率紧密流动，知道平衡的重要性，知道怎么做到平衡。

平衡的道理，是掌握未来的道理。