日本“质量神话”崩毁的教训

张汉宜

一向以高质量自豪的日本产品，最近警讯不断。索尼、丰田、三洋等大企业纷纷召回不良产品，也给了各国对手可乘之机。从中我们可以得到哪些教训？

2006年，真可说是日本产品“质量灾难年”：索尼制造的笔记型计算机用电池，发生异常过热与起火，大幅回收960万颗；三洋出产的手机电池也有过热、破裂的现象，回收130万颗；此外，日本知名服饰品牌Uniqlo的幼儿长裤被检验出化学物质过量；松下暖气机有一氧化碳中毒的危险；日立吹风机也发生冒烟起火。

在全球汽车业声势扶摇直上的丰田，被看好很可能超越通用、成为全球汽车业新霸主。然而，这样的丰田，也出现质量警讯。《日本经济新闻》报道，由于扩张速度太快，丰田汽车召回量出现不寻常爆增，瑕疵品回收率从2004年开始连续两年超过180万台，创下新高。这显示丰田质量控管出了问题，甚至遭日本政府公开点名改善。

质量不佳引起的危机，让日本企业损失惨重，付出的代价动辄上亿日元。《朝日新闻》报道，为了处理不良电池回收，索尼就花了510亿日元，三洋也估计损失30～40亿日元。松下电机也因暖气机问题而付出290亿日元的代价。

然而，这些企业损失的不只是金钱，还有消费者的信赖。根据《日经商业周刊》调查，日本七成消费者认为，日本制的产品近年来确有质量低落的情形。更值得注意的是，当韩国与中国的竞争者纷纷崛起，日本企业质量出现大漏洞，正好给了对手可乘之机。

多年来消费者印象中“质量第一”的日本企业，到底出了什么问题?《日经商业周刊》与《日本经济新闻》针对日本产品质量下滑进行分析，有四个关键原因：

一、生产全球化，质量难掌控

在全球化的趋势下，企业为了降低成本，到海外寻求工资更便宜的劳力市场，尤其是有“世界工厂”之称的中国大陆。然而，海外员工的素质与质量管理，却是一大隐忧。

二、人才青黄不接，“现场力”低下

对制造业而言，人才愈来愈难寻。日本政府的数字显示，在日本大学生中，8年前有2．3％申请攻读工科，但去年已降到只有8．7％。东京工业大学一位教授就感叹，以前有许多工科学生毕业后，会在制造业的第一线坚持岗位、贡献专业，但现在愿意攻读工科的学生不仅愈来愈少，也大多不愿流汗工作，制造业只好选用较次等的人力，连带影响到质量。

此外，日本经济泡沫后“失去的十年”，由于经济长期低迷，加上少子高龄化社会的影响，造成企业人才培育的断层。而许多人才开始陆续退休，新生代的人数与素质却未能及时补位，更是企业未来的隐忧。

三、只注重短期利益，削减人力与成本

企业为了追求短期利益，让财务报表数字好看，以对股东有所交代，最迅速可见效的方法就是大幅降低成本，尤其是人事费用。

然而，《日经商业周刊》强调，企业无论如何削减成本，研发人员绝不能省。因为，研发人员是“产品之脑”，有了他们的创意，才能不断推出新产品，并长期关注消费者的转变，以随时进行改善。为了节省成本而大量裁减研发人力，会对产品力造成伤害。

另一个原因是，市场上的竞争品牌众多，爆量的新商品在市场上厮杀，产品走向“多产多死”的命运，造成商品短命化。企业为了有充足的子弹上战场，必须在短时间之内研发多项产品，而且为了掌握时效，往往还没准备充足就匆匆推向市场(包括产品本身与生产线的配合)，难以面面俱到，容易造成质量问题。

四、员工忠诚度下降，人事流动频繁

日本企业以往采取“终身雇用制”，员工忠诚度高，愿意为企业卖命直到退休，不仅让经验得以传承，也让各个部门与环节的配合都能彼此顺利进行，日式管理也因此名噪一时。

然而，全球化趋势兴起，原有的企业伦理受到考验，日本开始向美国看齐，改用实力主义。日本员工原本安分守己、固守岗位的特质开始崩坏，完全凭实力与表现来争取升迁。在这样的趋势下，员工忠诚度大幅降低，对产品质量关注程度下降，挖角、跳槽频传，难以维持企业传统与经验传承，连带使得作业流程与质量受到影响。

(摘自《天下》杂志)

(责任编辑／袁红)

质量范例：电装

DENSO（电装）是日本第一大、全球第四大汽车零组件供货商，也是全球最大的汽车冷气系统供货商。1949年，DENSO脱离丰田而独立，在日本泡沫经济后的10年，低调的DENSO默默地鸭子滑水，以趋近百分百的良率，创造连续10年不断逆势成长的记录。

DENSO的资本额1874亿日元，去年营收超过3.1万亿日元，市值近4万亿日元（等于东芝加上NEC的总和）。去年，DENSO在日本获得以追求卓越质量为精神的“戴明奖”。

将“最高质量”视为生存第一要件的DENSO的“JIMI经营学”：

一、Panese Style(传统日本式的企业管理)：不管潮流如何转向实力主义，DENSO依然坚持日本企业传统做法，长期雇用员工，不轻易裁员，让员工愿意长期留在岗位上。

二、Innovation（积极革新）：定期做“企业内部清仓”，革除旧的观念与做法，以创新价值引导出新的企业经营活力。此外，DENSO积极鼓励研发，一年的研发费用高达2.3亿日元，等于是铃木、马自达、富士重工业三家企业一年研发费用的总和。

三、Meister（发扬职人精神）：工艺职人在创作作品时，会根据素材的不同，调整手劲与技术的运用，例如雕刻木头与捏制陶艺，所需的技巧就不同；同理，不同企业内的不同单位，也要根据不同的情形，借由管理的艺术，让组织发挥最大的能量。因此，DENSO在各地工厂设立“产品DNA推进室”，由资深专业人员进驻，教授制造汽车零件所需的五感，以及发现问题、提升改善质量的现场力。

四、Intercultural（跨文化）：DENSO在海外有4万名员工，跨及27国。一般外商在当地国家往往致力于本地化，但DENSO反其道而行，要求当地员工必须学日文。原因是，希望让当地员工认为进入DENSO工作是一种荣誉与希望；此外，也借此让各国分公司每个人都总公司沟通，不必透过中间传译，以避免欺上瞒下的弊病。