入世后中国企业跨国经营的战略选择

侯晓燕

[摘 要]自中国加入WTO之后，中国企业的跨国经营也进入了一个新的阶段，面对入世带来的机遇和挑战，中国企业在跨国经营中应当重新审视自己的战略，走出一条适合自己的跨国经营之路。在战略模式的使用上，可以考虑国际直接投资战略、跨国战略联盟、反向一体化战略和部分国际化战略，同时应当注重品牌实施战略的选择。

[关键词]入世 中国企业 跨国经营 战略

自2001年11月中国加入WTO以后，中国企业从传统的进口替代和出口导向战略向全球化生产战略转变，中国企业跨国经营进入了一个以全球化竞争为背景的时代。入世给中国企业带来了机遇也带来了挑战，而中国经济的发展水平及中国跨国企业发展的短暂历史决定了中国企业的应战能力相对还较弱，面对入世后更加复杂的外部环境和更加激烈的市场竞争，中国企业跨国经营之路不可能一帆风顺。但世界市场是如此广大，不同的国家和地区处在不同的发展水平上，对产业的需要也不同，这就为中国企业的跨国经营提供了充足的空间。中国企业只要在跨国经营中选择适合自己的战略，就能在全球经济一体化的进程中开拓出自己的生存空间。在战略模式的使用上，有几种方式可以考虑：

一、国际直接投资战略

企业想要取得长久的、独特的竞争优势，国际直接投资战略是较好的选择。国际直接投资是指外国投资者以控制企业经营管理为核心、获取利润为目的，在国外创立一个企业或合资经营一个企业的投资行为。其典型的形式，一是“新建”,即在国外投资创办分公司；一是“并购”，即在东道国取得对一家或几家现存厂商企业的控制权。

对于拥有生产技术等专有资源优势而外汇不甚丰裕的企业，在向技术与经营管理水平低于我国的其他发展中国家投资时，采取“新建”进入方式应是企业的上好选择。在“新建”方式上，可以考虑独资经营和合资合作经营两种方式。独资经营可以使企业拥有更多的控制权，但其风险也相对较大，因为企业需要投入全部的资金，从建厂、设办事处、招聘员工、培训、设计、生产、到市场开发等都要独立完成。如果企业对当地的政策环境、市场发育程度、潜在的竞争对手等缺乏充分了解的话，独资经营的风险就更大。而合资合作经营的风险相对较小，外来投资者可以充分利用合作伙伴的资源以最快的速度进人当地市场，既可缓解资金短缺的压力，还可以分享现有资源和市场通路，当然，采用这种方式也可能会因文化背景和经营理念的差异而产生合作上的摩擦。综合考虑这两种投资的方式的利弊，合资合作的进人方式更为稳妥，为了使合作的摩擦减少到最低，应尽量使用当地的人才资源。

“并购”方式则是对目标市场国的企业进行收购，有着迅速进入对方市场的优点。随着世界经济与贸易形势的发展，尤其是世界各国产业结构调整和全球经济一体化趋势，迫使企业进行资产的战略重组以求扩大规模降低成本、调整市场、优势互补。而“并购”的优势使其成为经济全球化中跨国公司谋求生存和发展的绝对首选。中国企业要在日趋激烈的国际竞争中占有一席之地，国际国内兼并与收购也是企业实现市场渗透和扩充的首选良策。但由于“并购”对资金要求很高，所以对大多数刚刚跨出国门的中小型企业并不适合。而对于具有一定资金优势的大企业来说，如果目标企业可以获得技术、信息、管理经验、经营诀窍等，则应抓住机会，以收购方式迅速进入目标市场。”

二、跨国战略联盟

跨国战略联盟是指两个以上的企业出于对市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式，其特征在于联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司经营管理的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。两个企业的联合包括了国内企业与国内企业的联合跨国经营战略，也包括了国内企业与国外企业的联合跨国经营战略。在方式上有策略联盟、技术联盟、产品联盟、营销联盟等。

跨国战略联盟由于其联合后仍不失各方独立性的特点被许多企业尤其是不愿或无力进行兼并整合的企业所青睐。面对WTO，“联盟”不失为一种迅速组建“航母”应对挑战的方式。因为不论是一体化、多元化还是国际化都需要时间，需要大量的人、才、物的投入，相对而言，有效的战略联盟则可以在最短的时间、最低的成本下取得与上述战略相似的效果，有效的战略联盟，可以实现优势互补、形成规模效益、进行有效的分工、降低整体成本，从而提高整体的竞争力，缓解激烈的竞争对单个企业的冲击。

联盟对象的选择是企业在实施战略联盟时应注意的问题之一。研究表明，强弱联盟的成功率一般只有30%左右，弱弱联盟的成功率却接近40%，强强联盟的成功率则高达67%。而严格遵守盟约是联盟存在的基础，彼此忠诚、相互信任、信守承诺将为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。

近年来，国际上许多形式的战略联盟为我们提供了成功的典范：例如东芝与摩托罗拉公司联营，互为对方提供专门技术和进入对方国家市场的机会；“百事可乐”公司与“雅虎”公司联盟，双方共同开拓市场，降低营销费用。国内企业在近年来也开始实施战略联盟，如海尔与日本三洋的联盟，海尔取得三洋在中国的代理权，三洋所有产品在中国海尔零售终端店都可以购得；同样，三洋取得海尔在日本的代理权，在日本三洋的零售终端中可以购得海尔产品，海尔借助这种形式成功进入日本市场。

同时，跨国战略联盟由于其特定的条件与松散的组织形式，往往效果不理想。所谓“分久必合，合久必分”，能不能实现跨国战略联盟实际上取决于双方的需求，只要有一方这种需求消失了，跨国战略联盟也就不复存在。跨国战略联盟可以作为没有跨国经营经验的中国企业在进行跨国经营初期的试探性战略。

三、反向一体化战略

一体化战略是指企业获得分销商和零售商或供应商或生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。而反向一体化战略则是企业设法成为大的跨国经营企业的一部分，这种战略一般由在内部存在劣势，而外部又存在威胁的企业采用。这种企业面临入世的压力和实力较强的国内国际企业的威胁，一般很难独立生存，如此，企业可设法成为跨国企业的旗下一员，首先保证生存，再图扩充实力，发展壮大。这实际上是一种不得已而为之的“寄生虫”战略。

在世纪之交，随着世界经济一体化的发展，全球掀起了新一轮的跨国公司并购浪潮。中国一些在实力上处于绝对劣势的企业，正可利用这种机会，寻找可以兼并自身的跨国企业，成为其跨国经营产业链中的一个环节。在为其“东家”进行生产时，可以使其产品随着“东家”的产品进入国际市场，这也不失为一种跨国经营的有效战略。在这一战略的实施过程当中，企业可以学习到先进跨国企业的跨国经营市场营销经验、内部管理方式、经营模式以至先进技术，在不断学习的过程当中，自身的实力也会不断壮大，可以独立进行跨国经营。

四、部分国际化战略

对于从事跨国经营的中国企业来说，多数都缺乏较为成熟的国际市场运作经验，如果贸然进行全面国际化，一不小心可能造成“全军覆没”。从谨慎的角度来考虑，不妨选择部分国际化战略。所谓部分国际化，即将企业生产或管理链条中的某一环节先进行国际化，取得成功之后，再考虑循序渐进，直至实现全面国际化。在这一战略实施的过程中，企业可以考虑选择市场国际化、生产国际化、人才国际化和研发国际化。

所谓市场国际化，即采用国内生产而国际销售的方式，仍以出口贸易为主。对于一些在出口贸易方面一直较为突出的企业来说，可以不必急于全面国际化。另外，一些在国内生产方面具有成本优势或资源优势的企业来说，也可以考虑这一战略，集中精力先进行国际市场开发，做大之后再考虑以多元化方式全面进军国际市场。生产国际化，则是国外生产、国内销售，达到利用国外生产资源的目的，这种战略尤其适合那种国内有市场而生产资源缺乏的企业。人才国际化，则是针对国内某些领域人才缺乏的情况，在国际上招聘人才，而这种国际人才不仅可以带动企业现时的发展，在国际市场开发方面的作用也是国内人才所无法比拟的。而研发国际化，对于一些想要达到技术领先目的的企业尤为适用。许多发达国家在技术开发方面拥有我国所不能比拟的基础，将研发部门放在国外，正可以充分的利用这些条件。