利用平衡计分卡评价研发项目

　　【摘要】研发项目的成功与否，对于企业的保持竞争优势、持续发展至关重要。然而，由于研发项目本身固有的不确定性和复杂性，过去一段时间对其并没有进行很好的评价。本文试图从集成的会计信息系统中获取财务和非财务的数据，运用平衡计分卡来展示企业的战略目标，进而评价企业的研发项目。
　　
　　企业绩效评价体系是任何经济体系的核心问题，从总体上看，传统的绩效评价体系是一种基于价值基础的绩效评价，侧重于静态的、以财务报表为基础的财务业绩评价。而平衡计分卡则通过构造由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业组织的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统绩效评价体系的片面性、静态性与滞后性。
　　在竞争日益激烈的商业环境下，合理的绩效评价体系能引导企业的行为、塑造企业的核心能力、推动企业可持续发展；能帮助企业组织协调各种活动，如研发项目、市场营销及其他传统的项目；能帮助企业管理者从不同水平层次、不同角度来识别实施战略的有效性。尤其要指出的是，研发项目不是孤立的，而是与实现企业战略休戚相关的；不仅如此，它还是实现企业战略目标的关键。因此，我们有必要在研发部门建立一套完整的绩效评价体系。平衡计分卡被认为是一种行之有效的工具。
　　
　　一、平衡计分卡与研发项目
　　
　　管理者对研发项目的战略重要性通常都有一个清楚的认识，美国管理会计协会去年对230家企业的近期调查报告中显示，16%的企业认为“如何更好地使研发项目促进企业发展”是企业领导面临的最大问题；14%的企业认为“如何协调好长期目标与短期的研发项目的关系”是企业所面临的重大问题；13%的代表认为“如何把企业的战略目标与日常的经济目标结合起来”是公司要解决的重大问题。从中不难看出，研发项目对于企业的发展是至关重要的。
　　从平衡计分卡模型来看，企业投入大量的财力于研发项目，它必将带来巨大的效益。由于平衡计分卡描述了根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，研发项目的目标就可以与战略目标保持一致。如图1所示：
　　
　　
　　但是如何实施战略目标是具有挑战性的。对于管理者而言，需要把所设计的指标体系向员工、利益相关者进行传递，并通过他们实施下去。
　　用平衡计分卡实施企业的战略目标有五个关键的原则。一是用平衡计分卡和战略地图把战略术语转化为可操作的步骤；二是用级联的形式，把战略目标从高到低依次分配给不同组织层次，从企业级、部门级到小组、个人，甚至到外部的战略伙伴；三是协调开发高层次与低层次的平衡计分卡，尤其是开发好个人的平衡计分卡，将个人平衡计分卡与个人报酬挂钩；四是运用平衡计分卡战略性地分配资源，促进员工学习和成长；五是领导及时修正战略目标以适应环境的变化。
　　最高层次的平衡计分卡一般设立在企业级别上，但是部门和小组将建立低层次的平衡计分卡，作为实施企业总体目标的行动指南，卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡框架分为顾客维度、内部业务流程维度、员工学习与成长维度和财务维度。对于顾客维度，我们将用前置指标和滞后指标来衡量顾客对企业的综合评价；对于内部业务流程维度，我们要识别所在企业组织中产生客户价值的独特流程，并有针对性地定义各种指标，由此重新构造最能创造价值的企业业务流程；对于员工学习与成长维度，我们要提供员工优良的个人发展空间、健康向上的生活方式、协调一致的团队群体，使人力资源产生最大的经济和社会效益；对于财务成果维度，我们将建立合理的财务指标体系来衡量企业的成长能力、赢利能力和价值创造能力。
　　平衡计分卡是一个与企业的战略远景联系在一起的信息管理系统，当我们的平衡计分卡在企业级设定以后，我们必须把它传递到下一个层次的部门，通过与最高层次的平衡计分卡的交流与沟通，使公司的远景战略充分实施下去，建立该层次的平衡计分卡，然后尽可能地延伸到企业的各个层次，最后甚至让企业的每一个员工都有自己的平衡计分卡，让他们看到他们每一天的工作如何与企业战略计划所支持的高层次目标联系在一起，这样让绩效的衡量延伸到企业的每一个角落。
　　平衡计分卡应用于研发项目的目的是为了把企业的战略远景与研发的目标、计划联系在一起。曾有人（Kerssens-van Drongelen and Bilderbeek）设计过一个模型，把研发部门的平衡计分卡嵌入管理信息系统，来查找战略远景与研发项目的不同点与交叉点。研究发现，交叉点越多，取得的效果越好。一个卓越的绩效管理系统应该在企业总体战略的指导下，利用行为动因（前置指标）和产生的结果（后滞指标）来合理协调地安排好研发、生产、市场和其他传统的领域。过去我们往往把研发部门作为责任会计下面的成本中心来考虑，其实这是错误的，应该把研发部门作为分权制下的利润中心，只有这样我们才能达到控制研发成本和衡量研发所带来的收益，从而进一步衡量研发部门的利润。也就是说研发部门的评价从原先的单一成本滞后指标，扩展到与企业战略远景相关的长期目标的前置指标，从原来单一的财务数据到财务数据与非财务数据的结合。这确实是具有挑战意义的，其关键是如何把平衡计分卡的逻辑概念运用到研发项目上来。
　　
　　二、研发项目的管理与评价
　　
　　要对研发项目所创造的价值进行估计是比较复杂的，在这里笔者提出这样一种粗略的估算方法，用企业研发项目公告前后的股票价格在市场上的变动作为研发项目创造价值的衡量，我们分析研发项目是处于创新理念阶段还是商业运行阶段，运用技术和市场相关的指标来衡量财富的增加（这里是指股票市价的增加）。研究发现，技术的指标在创新理念阶段是至关重要的，而在商业运行阶段，技术指标和市场相关的指标是同等重要的，投资者对于研发项目的积极反映也是显而易见的。
　　对于研发项目的管理，通常的方法是采用Cooper提出的阶段-门（Stage-gate）方法，这一方法把产品从创新到商业化分为如下六个阶段：一是初始设想；二是形成商业计划；三是研发阶段；四是检验测试；五是正常投产；六是产品提高。每经过一个阶段后必须经过一道门槛的检测，以此来确定是进入到下一阶段，或者是结束该项目，或者是返回到上一阶段。图2描述了该方法。
　　
　　由于研发项目被认为是再投资的一个平台，这六个阶段帮助投资者识别投资的风险，我们设法将这六阶段的理念融进平衡计分卡。因为它包含了一些客户维度和员工学习、成长维度的重要步骤，也提供了研发项目与销售、市场乃至客户的沟通渠道，在此过程中，根据客户需求与市场情况，研发部门与市场营销部门协调发展。
　　对于研发项目的管理，设想用金字塔型的模型，该模型把研发项目创造的价值作为商业动因，而价值的创造来源于研发项目所开发的新产品、新工艺，从顶往下追溯，可以发现创造的价值是企业发展的最大源泉。在此，提出一些衡量研发项目的指标。见表1。
　　表1 研发项目指标体系
　　1.研发费用占销售收入的百分比
　　2.投放市场的新产品数
　　3.研发项目的成功率
　　4.总的研发项目数
　　5.总的专利获取数
　　6.新产品销售百分比
　　7.研发预算经费占总预算经费的百分比
　　8.研发经费改变金额
　　9.实际研发费用占总费用的百分比
　　10.单位产品的研发费用
　　
　　三、用平衡计分卡来评价研发项目
　　
　　研发项目对于企业的战略实施具有关键作用，建议用级联式的方法，通过管理者与下级员工的充分沟通，首先建立企业级战略指标，依据企业的组织结构，如果还有下一组织结构的战略指标体系，然后逐步向下级联，建立部门级的战略指标。假如研发部门是企业级别的下一个组织结构，应该根据企业的总体战略目标，建立四到六个自己部门的战略指标。
　　从员工学习和成长维度来看，在一个持续增长的企业中，受正确的技巧和方法激励的员工是完善流程、满足顾客期望、最终获取财务回报的关键因素。首先必须拥有对企业成功有益的能力，对于研发部门的雇员尤其如此；其次，员工必须通过有行和无形的工具来获取知识；最后，所有的员工必须受到激励，行动必须与企业战略保持一致。对于研发部门来说，雇员的留住率（K）是通过员工对工作环境质量的满意度（16）来衡量的；而员工的个人发展空间是通过员工的培训时数（17）和员工个人目标的实现度（15）来衡量的。其实，员工绩效与财务回报之间存在着必然的联系，只有认识到这一点，才能让人力资本创造出巨大价值。
　　从企业内部业务流程维度来看，平衡计分卡要求关注所涉及的每一个流程：设计、采购、生产、营销、销售、发货和服务等环节，为顾客提供高性价比的产品。企业通常关注的是新产品的利润率（G）和研发周期的长短（H），这些指标级联到研发部门层次，来刺激研发部门不断推出新产品。
　　从企业的顾客维度来看，平衡计分卡考虑到高效率的业务流程、顾客的个性化要求和产品的差别化策略。研发部门与产品的销售、营销部门等不一样，他们的指标与产出结果不一定是直接相关的，大部分指标是间接相关的，如通过新产品生产周期的长短（4）、新产品被接受程度（3、5）来衡量研发部门的行为，而顾客对研发行为的积极回应反映在客户的满意率指标上（5）。
　　从企业财务指标维度来看，建议用收入、利润的增长作为企业的衡量指标，根据财务指标的结果来反映顾客、内部业务流程的业绩，在研发部门层次，价值的创造发生在理念创新与商业化运作两个阶段，实际上，价值的创造还会导致未来收入和利润的增加，公司的三个财务目标（A-C）级联到研发部门两个指标上（1-2）。
　　
　　
　　四、结论
　　
　　当今，技术的进步是很重要的，例如许多企业的战略优势得益于成功的研发项目，但用传统的指标是很难衡量研发项目的。而平衡计分卡作为一种被证明是行之有效的工具而“崭露头角”，它是一种能有效反映并将无形资产转化为企业利润的真实价值工具，它使财务与非财务绩效指标之间达到平衡；使企业组织内外部群体之间达到平衡；使企业前置与后滞绩效指标之间达到平衡。平衡计分卡与研发项目的有效集成，将使企业迅速从中获益：财务收益增加，员工总体目标一致性更强，增进合作，更坚定不移地关注企业的战略目标。