绿海战略

　　企业战略是指企业从现在走向未来的总体思路和一整套谋划、策略体系。当前，在经济全球化与信息化时代，随着企业规模的越来越大，跨地域、跨国界经营越来越普遍，也由于市场结构的日益细分化和多样化，企业已进入战略竞争的年代。企业之间的竞争，尤其是企业同客户之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争，由此使得企业战略管理愈加显得重要。
　　
　　一、竞争战略的模式之一：红海战略
　　
　　现在被称之为红海战略的实践由来已久，但其正式产生却源自于战略管理专家迈克尔·波特20世纪80年代的代表著作《竞争战略》和《竞争优势》。上述著作形成了以定位为基础的战略管理理论。波特运用产业组织理论的产业分析方法提出竞争的五力模型与三个基本竞争战略。波特认为特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商的议价力量和购买者的议价力量。这五种力量综合作用随着产业之不同而不同，随着产业变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。在此基础上，波特提出了企业在特定的产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，并指出这是企业获得竞争优势的三个基点。
　　自20世纪80年代以来，由波特著作所奠定的竞争理论主导了该领域的大部分时间。以此理论出发，企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力，这便是被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略”。由于该战略倡导企业之间的直接竞争，后又被称为“血腥竞争”模式，所谓“红海战略”中的“红”即是鲜血的含义。在许多情况下，虽然该战略有助于企业提升竞争力，但从盈利的角度看，该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏。
　　 红海战略的局限性表现在以下两个方面：首先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业为追求高利润而进入自己不熟悉的领域而盲目采取多元化战略。事实上，同一产业内，企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。
　　
　　二、竞争战略的模式之二：蓝海战略
　　
　　针对“红海战略”导致零和竞争的问题，为了寻求摆脱血腥竞争的战略，来自欧洲工商管理学院的学者钱·金，以及勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”理论。两人合著的《蓝海战略》一书迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。
　　在《蓝海战略》一书中，作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要以创新为中心，扩大需求，开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
　　该书的作者还提出了制定与执行“蓝海战略”的六大原则：即重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
　　 《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家，企业的经营方向不要仅局限在自己已经熟悉的本业内与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
　　根据蓝海战略的观点，蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的。如1900年时，世界上还没有IT业、航空业、通讯业等，而这些在今天已经是举足轻重的产业了。但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡的产生，原来麦氏、雀巢这些咖啡生产厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克咖啡一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。近些年，韩国LG公司一方面加强研发、放弃低端产品，同时还将走了一条“设计经营”道路，以此获取市场中的竞争优势，并在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求新利润增长空间。毫无疑问，这又是企业成功诠释蓝海战略的又一典范。
　　根据作者的研究统计，在企业创始阶段，往往有86％的心力用在“红海战略”，仅有14％用在“蓝海战略”──探索未开发的市场或科技；到了企业营收显著成长的阶段，则有62％心力用在红海，38％用在蓝海；最后在企业大幅获利的阶段，往往把更多的心力投注在对未开发领域的探索，此时花费在红海的心力仅有39％，而蓝海则高达61％。因此可以看出，企业要取得更大的成功，必须投注更多的心力在探索新领域的“蓝海战略”上。
　　 《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法，该战略模式创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略思维，但其缺陷同样显而易见。有评论家指出，“蓝海战略”的主体思想忽视了微利才是商业的本质，而高利润只是个别。从一般意义上分析，在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区。在一个正常的商业社会，普遍现象应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利。竞争是商业常态，也是商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。
　　
　　三、绿海战略：超越蓝海，迈向客户经济时代
　　
　　当前，随着客户经济时代的到来，以互联网技术产业化为背景的（企业）价值链、（企业集团）供应链作用的日益凸现、地位疾速提升，企业、企业集团竞争从做品牌升级到做标准，以及经营垄断取代传统垄断等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革，都要求人们更进一步认识核心能力作为企业生命线的战略意义和地位，要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领，要求人们更进一步发挥核心能力的作用。
　　简言之，在客户经济时代，企业战略的制定要适应新时代的要求，扬弃和超越现存的“红海战略”与“蓝海战略”的战略范式，最终迈向基于客户经济机制的“绿海战略”范式。本文拟揭示和阐述的“绿海战略”将以客户经济的理论和实践为基础，具有以下九大特性：
　　（一）构成企业赖以生存发展平台之各类“海”的决定性要素，是用（客）户群，而不是通常所谓的市场传统思维中用（客）户同企业（产业）交织在一起的所谓“市场”
　　传统的所谓“市场”实际上是一个有些含混的概念。正是这个概念的混淆，经常使企业失去真正的主攻方向，把同行当成了必须与之厮杀的首位敌人。这样，多少年来的红海战略就成为必然了。我们要给出的绿海战略首要的一条就是企业家们要认识到只有用（客）户才是能决定企业命运的“市场”。而蓝海战略把由用户+企业的所谓“市场”当作主攻目标，并以之建构生存平台，正表明上述红海战略的屡屡失误——而蓝海战略仍然没能走出“百慕大三角”的缘由所在。我们以为，解开死结的第一关键在于，应在竞争战略中导入绿海战略模式。要如此，首先必须解决的课题就是把市场的概念转变到用（客）户上来，明确认识到企业的经营目标是客户。
　　
　　（二）企业竞争战略显示的主攻方向，是客户群，但应当是已知的客户群，而非未知的市场空间
　　旨在超越“红海战略”的“蓝海战略”又一重大问题在于，把未知市场空间当成主攻方向。不知道在企业实践中市场（主攻方向）是不能假设的。大量的事实告诉人们凡要想在实际运作中获得成功的企业，都必须下大气力找到自己的真正能实现（供求）价值曲线对接的客户群，并以此作为战略主攻方向。从客户经济的商业范式视角上看问题，一个极重要的创新理念是：必须从过去的仅仅作为“营销”的（而今天已变为“营消”方法）的“市场细分”中走出来，彻底地按照“谁——什么——怎么办”的战略定位机制，建立全新的绿海战略（以人、以客户为本的战略）之战略定位机制。显然，仍然停留在“营销”而非“营消”上，便是事实上仍然难逃“红海战略”之悲剧的“蓝海战略”的问题所在，而作为正确奋斗方向的“绿海战略”则以真正现实的价值曲线对接为准则。
　　（三）企业总体运营中心机制的构建，是一个以微笑曲线为载体的企业核心能力机制链，而并非具体的个别价值链环节
　　实践表明，企业总体战略的制定、执行和把握，总是依托一个企业总体运营中心的，不论是LG战略模式上的以“设计为中心”，还是青啤“二截棍”战略模式的以营销为中心，或者是耐克的UPS，他们事实上都是“大CRM”，都是整个企业已形成或正在打造微笑曲线的企(业)客（户）价值曲线总体对接机制，都不是以个别环节机制，这是所有正在向客户经济“营消”范式过渡的企业都必须实施的第三大战略转变：从作个别环节（优势的价值中心）机制向总体运营中心机制转变。
　　（四）绿海战略全部战略运作的原点，是整合的总体优势不是个别环节优势
　　企业全部战略运作的原点只能是企(业)客（户）对接点优势，而这个优势原点只能是指整个企业价值链圈环所有环节都要同用户对接好，由此打造出来的优势，不是个别环节优势。由传统的红海战略向绿海战略过渡就要求企业从既往的某一、二个环节优势的核心优势向企业整个核心优势的全面转变。
　　（五）企业的价值创新是指以客户价值主张为主导，在互动中，由企业实现的价值创新，不是离开客户价值主张，离开企(业)与客（户）互动而企业闭门造车形式的价值创新
　　事实越来越表明，传统的那种离开客（