基于胜任力的人力资源管理如何运用

邵　义　包晨星

在不断发掘胜任力内涵的过程中，许多企业发现，胜任力模型不仅仅适用于人才的选拔和招聘，它们可以被应用到人力资源管理的各个方面，甚至成为企业整个人力资源管理体系的核心。

传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。传统的人力资源管理仍然是目前的主流，但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。在这样的背景下，越来越多的企业尝试应用基于胜任力的人力资源管理，在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。而基于胜任力的人力资源管理通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，从而指导人力资源管理各个方面的实践。这也是诸多企业在导入胜任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

基于胜任力的人力资源管理优势不言而喻，那么究竟企业如何有效利用，从而确保招募到最合适的员工，有针对性地进行培训，并且通过有效的方法激励和留住关键人才，最终为企业经营和持续发展提供优质的人力资源保证呢?

支持企业战略

战略目标决定了企业未来发展方向。而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为是否与战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。我们看到许多这样的例子，企业制定了高质量的战略，高层实施战略的决心也很大，但是实际上战略却无法得到执行，根本原因是企业未能使员工的思维和行为适应企业的发展战略。

而在企业实施战略转型项过程中，胜任力模型也应该作为推动企业转型的重要工具。企业要通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，促使员工达到战略所要求的行为标准。例如，IBM等高科技企业经历的战略转型，即从传统的硬件制造商转变为IT解决方案提供商，除了明确转型战略之外，还需要做哪些方面的工作?战略转型会带来管理和业务流程、运营模式、组织架构等等一系列变革。但是除了“硬件”的转变之外，企业还需要关注“软件”，包括如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型；以及使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动。而这些，正是胜任力模型的价值所在。

然而，基于胜任力的人力资源管理的价值还不限于此。企业可以通过胜任力模型检验战略目标的合理性，并做出适当的调整。例如，一个企业制定的三年战略转型计划，从现有的发展状况来看，这一计划似乎是可实现的。然而，通过胜任力模型评估发现，现有人员的素质和战略要求的理想状况有相当大的差距，这一差距很难在二、三年里有质的改善。在这种情况下，企业需要考虑调整战略目标。

选拔人才

勿庸赘言，基于胜任力的人力资源管理在帮助企业选拔人才方面有其独特的优势。这是已经被大量研究数据所证明的。

现在，越来越多的中国企业意识到了人才选拔的重要性。许多企业不惜成本，使用最昂贵的人才测评方法，如评价中心(AssessmentCenter)对人才进行评估。许多企业都意识到，人才测评再贵，相比错用一个人才带来的直接损失和间接损失而言，只是九牛一毛而已。一切人才测评的高效度都是建立在准确的测评标准的基础上的。如果测评标准界定不合理(这里的不合理是指标准不能预测在未来工作岗位上表现的优劣)，那么再高效度的测评工具都是摆设。很多企业都使用时下流行的一些心理测验选拔人才，但是效果往往很不理想，最主要的原因就是这些测验所评估的方面，根本不是能够区分岗位绩效的关键因素。

无数次经验教训告诉我们，胜任力标准的制定是人才招聘与选拔工作的出发点。忽视了这个出发点，企业开展的人才测评工作往往会缺乏基础，最终浪费了企业大量的人力物力。也就是说，在选拔人才的伊始企业就应该根据自身的战略思路，企业特性以及岗位要求提炼出关键的胜任力素质模型，以此来对照应聘对象，选对人才，而不是贪图表面的光彩资历、海归背景等等。或许那些应聘人才的确很卓越，但却不是企业真正需要的，即使招了来也不能有效发挥他们的优势，甚至反而因为他们影响到其他员工。

培训人才

对人才的培养，特别是管理人才的培养，已经成为全球企业关注的焦点。在对人才的争夺战愈演愈烈的同时，越来越多的企业开始关注培养内部人才的重要性。

基于胜任力的人力资源管理在人才培养的多个方面可以得到应用。笔者着重讨论两个方面：培训规划和继任计划。

现在，很多国内企业都重视培训，每年在培训方面投入了大量的预算，但收效却不高。其中的原因就在于缺乏目的性。企业在规划培训课程时，往往是了解到市面上出现哪些时髦的课程，然后就花钱引进。在将课程与企业业务需求联系在一起，使培训为企业创造价值方面较为欠缺。

传统的培训规划以岗位为核心，在明确岗位职责的前提下，以岗位为模块设计培训体系。这种方式的好处是和工作结合紧密，培训课程实用，但其缺点也很明显：缺乏个性化。基于胜任力的培训规划就需要换另一种思路，建立模块化的培训体系。企业可以先对员工进行胜任力评估，基于评估的结果，企业参照员工的个人能力特点和发展方向度身定制课程组合。另一方面，如何衡量培训的效果?单纯从学员反馈或现场情况来评价，显得过于主观；如果根据员工接受培训前后的绩效变化来评价，又有把问题简化之嫌。胜任力模型要求企业先在培训之前评价员工的胜任力，在培训一段时间后再度评价，根据相应的胜任力标准前后评价的变化评估培训效果。

继任计划已经成为目前全球企业管理的热点。在继任计划中，企业根据发展战略界定关键岗位，明确关键岗位对人才的要求，并评估现有人才和未来要求的差距。继任计划的挑战之一，是如何依据企业未来的发展战略，科学地评估人才现状和未来要求之间的差距。而胜任力模型通过界定未来战略所需要的人才标准，并根据该标准对现有人才进行测评，从而发现合适的继任人选。企业可以基于胜任力模型，进一步评估他们目前和目标岗位的匹配度，并制定详细的个人发展计划，帮助他们逐步达到未来岗位的要求。

激励人才

薪酬体系是对人才激励最显著最直接也是最有效的一个方面。传统的薪酬体系主要强调“对内公平性，对外竞争性”。遵循着同岗同薪的原则，薪酬的对内公平性主要以岗位价值为依据，以绩效为导向。在设计薪酬结构时还会留出弹性空间以照顾任职者的个人差异。这样的设计在框架上显得比较完整，但在实施中碰到的难点则恰恰是如何体现任职者差异这一点。

通过基于胜任力的人才评估，可以为人才素质差异提供依据。在运用中，胜任力代表了其创造高绩效的潜力。这与业绩组合起来就形成了对人才进行奖励的矩阵模型。比如，对于高潜力同时高业绩的任职者，属于明星，应该重奖。对于高潜力但是低业绩的，则需要对其进行培养。对于高业绩但是低潜力的，可以让其保持。两样都低的，则需要考虑转岗或辞退。

这种方式的好处是显而易见的：它帮助企业传达了关注过程的管理思想。员工的关注点不再仅仅局限于完成岗位职责要求的结果，而开始关注如何把事情做好，即展现出获得突出业绩所需要的才干，而这一点，对于企业的长远发展是非常关键的。

当然，成功实施基于胜任力的薪酬是需要具备一些条件的。其中，最突出的一个就是如何确保胜任力评估的结果客观、公正，避免较大争议出现。

对人才的激励职业发展也是非常关键的一环。基于胜任力的职业生涯规划，能够帮助员工明确职业发展方向，拓展职业空间，从而达到激励和留住人才的目的。

职业生涯规划工作开展的关键，除了要求有职业发展通道之外，还应当有明确的晋升标准。换言之，企业不能仅仅指出发展的方向，还应当明确告诉员工，达到什么样的标准才能够得到晋升。在这里，胜任力模型可以起到个人发展指引的作用。

此外，胜任力模型还能够帮助员工明确个人发展的方向，避免职业发展方面的困惑。

相比传统人力资源管理，基于胜任力的人力资源管理在多个方面具有优势。伴随着企业“人本管理”的潮流，我们有理由预测，它将在不远的未来成为企业人力资源管理的主流。不过，真正建立一套基于胜任力的人力资源管理体系，需要企业在人员配备、高层支持，以及对胜任力的理解方面都具备较高的成熟度。当然，还有一个必须的前提是企业已经拥有高质量的胜任力模型。