兴发集团目标管理的外向型实践

刘必奎　吴　平　王明盔

一个国家有一个国家的发展目标，我国未来五年的发展目标是“十一五”规划，整个国家将在这一目标框架下高速平稳运行。一个企业有一个企业的发展目标，整个企业将在这一目标管理下，激励动机，达至辉煌。湖北兴发集团未来五年的发展目标是：到2010年，形成年产精细磷化工产品100万吨、饲料钙50万吨的生产能力，实现销售收入100亿元，利税20亿元，建成中国最强、世界驰名的国际磷化工公司。在这个目标下条分缕析，节节分解，实行精细化目标管理。年年有目标，月月有指标，天天有绩效，不使每寸光阴虚度，瞄准国际大市场，咬定目标不放松。在这种管理观念的牵引下，兴发从一个名不见经传的山区小县小化工一跃而为蜚声国际磷化工市场的大型企业集团，产品75％出口到包括欧美在内的海外30多个国家和地区，2005年出口创汇8000多万美元。黄磷、次磷酸钠做到了中国第二，三聚磷酸钠做到了中国第一，六偏磷酸钠坐上了世界的头把交椅，颇有些王者风范，帝国手段。兴发走过的路是一条并不十分平坦甚至有些羊肠崎岖的目标管理之路。

1人力资源目标管理破除“三铁”，激活一池春水

兴发集团万里长征的第一步就是废除国企痼疾“三铁”，深化劳动、人事、分配三项制度改革。目标是激活每一名员工的创新天性。首先是构建了一条完整的人员进出渠道畅通的开放型系统。集团设立了人力资源部，专责劳动用工和人力资源配置。集团所属企业用人全部实行公开招聘，作用力放在名校本科以上毕业生和企业富余人员上。新进员工全部实行试用制，不合格者即时清退，合格者一年一签劳动合同。其次是灵活用人制度，建立干部能上能下的动态用人机制。能者上，庸者下，无所用心者撤。去年集团面向社会公开招聘了6名高层管理干部，今年拟将各子公司20％的管理岗位面向社会公开招考。同时建立后备干部培训、考核制度，着力培养一批30岁以下、大专学历以上、具有管理经验的专才。第三是科学分配制度，建立以工资为主、与效益挂钩的动态结构分配机制。以岗定薪，岗变薪变。子公司副经理以上管理者实行年薪制，并制定了科学的经营目标考核体系和年薪挂钩的实施细则。对科技人员两年评聘一次科技带头人，除发岗位工资外，并视业绩大小发放奖励性津贴。职工工资实行基本生活费加成本效益考核工资，直接与企业效益挂钩。这种分层次的劳动、人事、分配动态目标管理机制的建立与完善，激活了人力资源这潭春水，焕发了滚滚而来的生命力和创新力，为企业起飞夯实了基础。

2效益目标管理成本、财务并重，质量、营销齐飞

企业爱效益就象老鼠爱大米。效益目标管理基本由成本目标、财务目标、质量目标、营销目标构成，兴发在四个方面都作了大胆有益的探索。

成本目标管理。集团对下辖的子公司全面实行目标成本管理，严格按目标值考核，奖惩分明，效益直接与员工工资挂钩，进而极大地调动了员工参与管理的热情和积极性。针对高能耗企业原材料大进大出的特点，依据产品的市场价格、目标利润以及原材料、能源消耗定额等指标，实行成本倒装法，把目标成本分解到分厂、车间、班组，重担千斤大家挑，层层肩上压指标，逐渐使降低成本工作成了全员参与的群体活动。供应公司根据磷矿石、焦炭、纯碱、电极等大宗原材料的市场情况和质量、价格，全方位推行比质比价的招标采购，杜绝了质次价高的原材料入库，采购过程透明化，全面、深入、持久地优化了采购质量。对非生产性支出和差旅费开支，由集团公司统一制定标准，给各子公司、科室核定指标，凡超过目标标准的部分，分别从当事人的工资中扣回。

财务目标管理。集团公司组建了企业内部结算中心，对各单位的财务开支实行统一结算，对公司财务进行全程目标管理，严格控制非生产性开支，以提高资本的运作质量和运行速度。结算中心的良性运作，有效地保证了在建项目和日常生产经营的顺利推进。

质量目标管理。公司以《中华人民共和国产品质量法》为总目标，坚持“质量第一，用户至上”的方针，积极开展了G8／T19000—IS09002质量体系认证，推行“零缺陷”和可靠性的质量目标管理。公司把出厂产品合格率、产品一次性合格率和一等品率纳入各环节主要负责人目标责任制，严肃工艺纪律，严格控制质量波动。对质量事故实行“四不放过”的目标管理，即不合格产品原因弄不清楚不放过，责任落实不到个人不放过，未采取纠正和预防措施不放过，责任人思想认识不提高不放过。同时，集团公司按照IS09002(质量体系认证)的要求，制定了物资仓储、质量、安全、环保、设备、生产技术、计量检测和职工培训的管理目标，使公司的整体质量行为都在目际框架内高效运行。

营销目标管理。首先是面对市场制定营销目标。通过市场定位和细分，兴发制定了“巩固两线(铁路沿线、长江沿线)”、“抢占三片(欧美片、南非片、中国东北和西北片)”的战略目标。在这一战略目标的框架内，公司采取了灵活机动的战略战术，集精英于营销麾下，研究营销谋略，加大与世界知名企业的合作力度，扩大了自营出口。其次是制定考核目标责任制，对销售费用“五费合一”，对营销者百奖百惩，与工资捆绑，末位淘汰。第三是售后服务目标责任制，定期走访用户，收集、反馈用户信息，根据用户建议，决策生产一线，达至用户满意。由于营销目标操作性强，今年一季度兴发综合产销率达102％，货款回笼率达98％。

3战略目标管理突出主业，碾长产业链条

“十一五”开局，兴发确立了十分明晰的战略目标：“跻身中国企业500强，建设中国最强磷化工企业”。围绕这个战略目标，实施科学管理与决策，确立了三个主攻方向：集中优势兵力，壮强主业项目；瞄准国内外两个市场强攻竞争优势明显的项目；依靠核心技术，开发科技含量高、附加值高的“两高”项目。在这个战略目标的总导演下，兴发人层层分解目标，缜密细致管理，经过5个365日的不懈努力，主业得以突出，产业链条得以碾长，了却夙愿，终于坐上了六偏磷酸钠世界级霸主的位置。兴发现有工业级、食品级、医药级主导产品25个，年生产能力达70多万吨。碳酸二甲酯、五氧化二磷、二甲基亚砜、牙膏级磷酸氢钙、单氟磷酸钠等一大批“两高”产品相继建成并获成功投产，产品投放市场后深受用户青睐，畅销全球。在主业强筋健骨的同时，兴发积极配套发展水电(磷化工动力)、矿山(磷化工原材料)等上游产业，先后在宜昌、兴山、保康、神农架等地建成了规模化经营的化工园区，形成了以“化工为支柱、电矿为基础、科工贸结合”的良好发展格局，为十一五的起飞添生了双翼。

思路决定出路，目标激励动机。“十一五”期间，董事长李国璋又将率领4000多名兴发人于昭君故里，于香溪河畔，于鄂西北水秀山青的十万雄山中写出怎样的管理新篇章呢?时空是会录其音而叙其事的。