从长江奔向大海

罗志荣　唐　勇　刘　军

著名作家柳青在《创业史》中说过，人生的关键处往往只有几步。走好这关键的几步，则会一顺百顺；反之，则会一步不顺，步步不顺。

企业的发展有如人生，其关键处往往也只有几步。所谓关键处，常常是其战略的转折处。据统计，世界上1 000家破产倒闭的大企业中，有850家是因为企业家缺乏战略管理、决策失误造成的。因此，被称为“大师中的大师”的彼得·杜拉克才说：“没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归。”因此，人们才提出“战略制胜”的观念，作出“战略决定成败”的重要判断。

“十五”以来，中国长航南京油运（以下简称南京油运）就处于这样的“关键处”：1998年，中石化决定建设原油运输的过江管道、海进江管道和沿江管道（俗称“三江管道”），全面替代油轮运输原油。这意味着以承担长江石化走廓的原油运输任务而成立的南京油运，将面临生与死的抉择！

绝处求生——从江运向海运转型

自诞生的那天起，南京油运就在计划加垄断的环境中生存发展，其间也走过了不平凡的发展道路，打造出了铁的长江石油运输保障线。30年来，共承运原油运输达6亿多吨，出色地履行了国家赋予的神圣职责，为我国社会经济发展作出了重要贡献。

然而这一切，随着“三江管道”的逐步建成投产将会成为历史。南京油运要想在市场竞争中继续生存发展，就必须通过战略转型，寻找新的出路或生路。

战略选择的过程是痛苦的。这种痛苦直接、深刻而全面。人们曾用“灭顶之灾”去形容这种痛苦：随着管道全面代替油轮运输，南京油运的绝大部分市场将会全面失去，大量的资产将闲置，大批员工将被迫离开原来熟悉的岗位。在这种山重水复的迷茫和痛苦中，开初人们曾本能地选择“商业对抗”，试图阻止“三江管道”的建设。

显然，成功的战略转型，仅有痛苦的“逼迫”是远远不够的。正确的战略选择，还必须具有前瞻性、差异化和可持续性，只有这样，才能在战略转型或再造时“做正确的事”。在面临生死抉择时，南京油运人没有坐以待毙，而是组织了历史上第一次大规模的战略环境调查活动，并在此基础上，制定出了“大油运”发展的战略构架。与此同时，长航集团新的领导班子审时度势，果断作出了变“商业对抗”为“商业合作”的决策，理解并支持中石化的“三江管道”建设，积极寻求与中石化扩大合作，作出了从“长江油运”向“海上油运”战略转型，确保油运产业“支柱不倒、强势发展”的决策。

海上油运市场持续增长的巨大需求是战略转型取得成功的客观依据。

南京油运人从三个方面分析了这种需求的大趋势：一是未来相当长的时期，中国及全球经济将继续保持较快增长。据国际权威组织预测，全球经济年均增长3.6%，中国经济年均增长7.5%，这就为南京油运的新战略提供了有利的宏观经济环境。

二是我国石油消费和进口量的持续增加，为国内进口石油运输船队的发展提供了巨大的支持。据石油输出国组织预测，未来5年，全球石油需求年均增长1.6%，IMO淘汰单壳油轮，将支持国际油运市场长期走好。我国石油进口量将由2005年的1.3亿吨增加到1.8亿吨，从保障我国能源安全出发，政府将支持发展石油运输船队，提高中国船队在进口石油运输中的比例。

三是随着国内大型化工项目的陆续建成投产、液化气消费的持续增长和国内高速公路建设对沥青的需求增长，化工品、液化气和沥青特种运输量将持续增加。

重点发展与主要竞争对手差异化的三大主力船队，是战略转型取得成功的基本物质条件。

海上油运的市场再大，如果没有强大的运输能力作后盾，战略转型也只能是“望洋兴叹”。为此，南京油运专注于有一定竞争优势的细分市场，制定了重点发展三支主力船队的战略架构并付诸实施。一支是清洁油船队：落实批量建造MR型油轮计划，在“十一五”期内形成20-30艘规模，确立公司在远东的清洁油品运输市场的优势地位。二支是远洋进口原油船队：以与中石化签订的运输协议为依托，通过建造、购买、期租等方式，在“十一五”期间形成规模为10艘左右的VLCC船队，力争在中国进口原油海运中占据10%以上的市场份额。三支是特种运输船队：适当发展化工品、液化气、沥青等运力，继续保障国内特种运输领域的市场领先地位。三支主力船队建成后，南京油运的运力规模将达到500万吨，国际油运业务的比重将达到2/3以上，向海上油运的战略转型将基本完成。

从“长江油运”向“海上油运”转型，体现了中国长航集团及南京油运的一种大视野、大手笔、高起点、跨越式发展的战略思维与战略定位，体现出了一种审大势、谋大事、干大事的战略远见与驾驭能力。

化危为机——以加快发展推动战略转型

凡事预则立，不预则废。面对即将到来的“三江管道”危机，南京油运未雨绸缪，把2002年作为发展“大油运”的起步之年。因为从2002年到2006年，“三江管道”危机的冲击将逐年加深：2002年过江管道开通，2003年海进江管道建成投产，2004年沿江管道开工建设并于2005年分段开通输油，到2006年4月全面贯通。在“十五”期间，面对前所未有的严峻考验，南京油运在长航集团的直接领导下，上下一心，变压力为动力，化挑战为机遇，在化解危机中实现了前所未有的发展速度，而且企业的经营业绩还一路高歌猛进，产量、收入和效益年年刷新历史纪录，提前并超额完成了“十五”经营发展目标，主要指标均实现了翻番。与此同时，公司的结构调整也取得重大进展，经营方式不断优化，与主要合作伙伴的战略合作关系得到确立和巩固。

在“十五”期间，南京油运新建、购置、长期期租船舶56艘、135万载重吨。实际控制运力规模达到240万载重吨，比“九五”期末增加了126万载重吨。新增运力全部为不被管道替代的运力，其中96%为外贸和特种运力。公司的外贸运力已达到了148万载重吨，占公司运力总量的62%，海上运量达到50%，海运周转量达到70%，海上运输收入占60%以上，初步实现了油运从江到海的战略转型。

尤其是2005年，将是南京油运历史上值得大书特书的一年。在这一年里，公司不但取得了有史以来最好的经营业绩：共完成货运量4 300万吨、营运收入43.5亿元、利润4亿元，同比分别增加了3.5%、24.3%和24.2%，而且形成了公司系统化的发展思路和经营战略，并在3个方面取得了重大突破。

一是运力发展取得重大突破。全年新增运力8艘、96万载重吨，占“十五”期间新增运力的3/4以上。新签了一大批大型油轮和化工品、液化气运力建造合同，规模达到20+10艘、180+140万载重吨，这些运力将于2009年底前投入营运。

二是战略经营取得重大突破。成功期租1艘VLCC期租，实现了公司大型船舶期租零的突破，也由此实现了参与中国远洋进口原油运输的历史性突破。公司自营的MR船型经营业绩实现了高于远东市场平均水平的目标。

三是资产经营取得重大突破。按照有进有退的发展思路，对不属于公司发展重点或长期亏损的船舶，在国际国内船价处于历史高位时，对外处置。实现了优化船队结构、获得资产增值收益、消除亏损源等多种目的。

在取得五大突破的同时，南京油运的其它工作也取得了显著成效。在改革方面，基本完成了公司运行体系改革的总体框架和部分实施方案的制订工作，为2006年全面改革作好了舆论和方案的准备；完成了南京水运的股权分置改革。全面预算管理工作，在燃料价格高涨、船舶修理处于卖方市场的条件下，有效控制了成本支出，为利润的大幅增长发挥了重要作用。在加大人才引进和外运船员培训力度的同时，首次成功实施了成套租赁远洋船员班子，全年新增租赁远洋船员44人，适应了快速发展对船员保障的要求。启动了各种风险的研究工作，制订了一系列风险防范的预案等等。

通过上述一系列创造性的工作，不但有效地化解了“三江管道”的冲击，还创造了在危局下抢机遇，实现跨越式发展的奇迹。

创造优势——根据战略再造企业体制机制

发现与重建一个清楚的战略，通常是组织的重要挑战，考验着领导人的能力。

对南京油运来说，从长江油运到海上油运，这种战略的转变，需要企业领导者具有高超的战略驾驭能力和快速有效的系统执行能力，以教导组织内的其他人一起发展战略，指导员工正确地选择自己的思想行为，做到与战略转型相适应。记者在南京油运的短暂采访中发现，南京油运的领导班子具备这样的战略能力和战术能力。中国长航集团副总经理兼南京油运总经理朱宁，在与记者交谈中透露和传达出南京油运战略思路：

按海运战略优化资源配置，形成差异化、集中性发展的优势。朱宁认为，战略方向和目标确定之后，资源的配置和路径选择，就必须按有利于油运战略形成规模优势的目标进行。过去公司的船舶，从1万吨、1.4万吨、2万吨、3.5万吨、3.7万吨、4.6万吨、7万吨、11万吨到30万吨，形成了一个梯形配置状态，每个市场都覆盖，每个市场都没有规模，交易成本非常高，管理难度非常大，不利于企业做大做强。对此，公司采取了出售、购买、新建、租进租出等方式，使船舶资源的配置向3万至5万吨级清洁油轮、30万吨级超大型油轮和特种运输船舶集中，从而达到资源的优化配置和规模经营的目的，并与国内其他大型航运企业形成差异化。再加上岸上产业的适度发展，对油运主业形成补充和支持。这种集中化、差异性的战略路径，就能形成与主要竞争对手的竞争优势。

把握战略实施的最佳时机，寻求强大的财力支持。世界著名的竞争战略大师迈克尔·波特认为，一套制胜的全球化战略，永远需要两个层面的能力配合：第一是时机；第二是财力。南京油运在把握最佳时机和寻求财力支持方面具有深厚的功力与技能。

南京油运在优化资源配置方面的时机抓得好，抓得快，可谓匠心独运。他们在市场船价处于高位时卖出船舶，在造船市场低迷时签订造船订单，抢占了船厂的船台，在发展上抢占了先机。

在资金筹措方面也有独到之处。继2004年在长航集团领导的直接领导和组织下，通过资产重组成功构建了以油运资产为核心的融资平台，并顺利发行了10亿元、10年期的企业债券之后，2005年又通过船舶的卖买、租进租出和资产置换，获得了战略转型所需的充裕资金支持。总经理朱宁本人非常重视与银行的沟通与合作，争取到了国内外多家知名银行的大力合作与支持。将不属于公司重点发展的船舶高价出售，进行资产置换后所得资金用于支持重点发展的新建船舶或购买船舶的费用，在这一退一进之间，盘活了存量资产，解决了发展资金的来源问题，使企业十分紧缺的资金流的流量与流速大增。朱宁说：“我给国际大银行的总裁介绍了公司的发展战略后，该行总裁很感兴趣，抢着要给我们贷款。银行给别人贷款比例是80%，给我们公司的比例是90%，只要有好的项目，资金基本不愁。”

按照新战略改造企业的体制机制，使之适应战略转型的需要。朱宁告诉记者，南京油运的改革落后于其他单位，观念的陈旧和长时间落后市场形成的习惯，以及国有大企业综合症等，是实施新战略的主要困难。因此，必须根据海运战略抓好六大工程建设，进行组织再造和流程再造，更新体制和机制，提高企业的硬实力和软实力，才能成为具有国际影响力的船公司。其一是抓好资源重组和优化配置工程，以培育差异化集中发展的优势。其二是抓好公司法人治理结构建设工程，解决目前资本二元结构和法人治理结构存在的问题，建立起规范的现代企业制度，把大的体制机制理顺。其三是抓好公司运作的经营管理体系改革工程，通过重组业务单元，实行江海分治，以经营好船、管理好船为中心重构船员管理、船舶管理、船舶经营三大平台，重建经营、管船和船员管理运行体系，提高经营管理效能；按照“归并、充实、分拆、裁减”的思路，调整和优化组织机构。其四是抓好企业文化再造工程，通过学习型组织的建立，观念的转变与培养，使员工的素质适应市场新变化、战略新调整和管理新要求，适应按国际先进水平管理的新体制和新规则。其五是抓好信息化建设工程，按照统一化、标准化的要求构建公司信息平台，消除信息孤岛，以信息共享带动管理水平的提高，以信息的精确评估和快速传递推动新战略的执行。其六是抓好人才工程，通过推进干部人事制度改革、薪酬制度改革和用工制度改革，建立科学合理的员工绩效考评体系，推进劳动用工的社会化与市场化接轨，以满足新战略对人才的需求。

按照系统思考的原则推进战略转型，提高战略的执行力。朱宁认为，战略转型要取得成功，有几点方法论原则必须把握。第一，要带领一班人群策群力一起干，首先要解决好班子成员对战略目标认识的一致性、愿景的一致性。这个一致性解决了，就要放手让大家去干。他说：“班长总揽全局，就是说凡是班子其他同志能干的事情，我从来就不去干，我平时主要就是调查研究和思考一些大的事情，与人谈心沟通。具体工作由分管领导去管。”

第二，要让干部员工认识到战略转型的系统性。对目标要坚定不移，但具体操作又不能急躁冒进，平时要多思考怎样做才更有效率、更有效果。不要由于战术考虑不慎，有人一闹就退回去半途而废。改革方案事先要考虑周全、周到、周密，定下来了就要执行下去，不能助长闹而优则仕，不然就毫无企业文化可言。要使战略资源在合适的时间、合适的地点与合适的机会恰到好处地实现匹配，使系统内每个杠杆在需要时都能及时撬动起来，形成互相促进的持续改善，进而整合成系统的竞争优势。

第三，要学会运用前进中的“中庸”，掌握好改革、发展和稳定之间的动态平衡。推进战略转型和深化改革中的矛盾错综复杂，主要目标一定要达到，但在操作中又要讲究方法，讲究策略，讲究技巧。尤其对人的问题一定要稳妥，做到有情操作，保证成功。关键是思想上的准备要全面深入，操作上的准备要实在细致。我们追求跨越式发展，但推进时又要注重稳妥而不冒进，不打无把握之仗。如公司选择的船型是当今世界最成熟、最适用、最经济的船型。运价也控制在一定的区间内，与货主共同承担风险，做到与合作伙伴双赢或多赢。对战略转型中可能遇到的风险，公司已作了风险最大化的分析，对各种风险进行深入分析和预控，在风险控制上留有余地，做好准备，以防不测。从最坏处着手分析，向最好处努力，以保证南京油运在战略转型中能实现健康、快速、持续的发展。

我们有理由相信，南京油运从长江奔向大海的战略航程，是一条具有光明前景的金色的航程。

（责任编辑：任真）