最糟糕情况下的营销

海边升起了一轮红日。晨雾还没有散去，云蒸霞蔚。

马得其醒了，这是他在南海市的第一个早晨，我们这位2003年十大中文商业畅销书《最糟糕情况下的营销》的主人公而今已不再是一位跨国企业的大区经理了，从今天开始，马得其将担任南海立新公司的全国营销总监。他不再使用Jeff Ma这个英文名字，从现在开始，他只是马得其，我们也可以按照国内企业的惯例叫他“马得其总监”或者干脆就叫“马总”。

新的征程

事情要从半年多前说起。

立新是一家从事日化产品销售的公司，老板姓陈，是个浙江人，他在10年前开始创业，到2005年，营业额已经达到了7个亿的规模。半年多前，陈老板请马得其为他们公司做了一天的培训，主要是针对他们全国41个分公司经理的，内容是渠道和经销商管理。培训很精彩，看的出陈老板也相当满意。培训结束的那个晚上，陈老板设宴款待了马得其，席间一再邀请马得其“要多来南海，多来立新公司指导。”

马得其对于这样的客套话本来是习以为常的，也不大放在心上。事实上马得其由于工作的关系，外出讲课并不是很多，一年大约是5－6次，通常每次是1－2天，收费大致都在15000元一天的标准。邀请马得其的大多是一些大中型的民营企业，这些企业通常本身并没有很完善的培训体系，但是学习的劲头却都很大。马得其在这些培训课程中，也结识了很多形形色色的老板，他们的创业故事和行事风格，对马得其这样一个外资企业出身的人来说，都是很新鲜的。并且从他们身上，马得其也的确感受到了正在迅速崛起的中国民营企业的力量，这是一种中国力量，一种出身于草根却顽强不屈的力量。

但是陈老板却给马得其来了不少电话，有时候是像朋友一样闲聊，有时候是说一些公司和市场上的事情。在三个月前，陈老板终于说出了自己的目的，想请马得其来立新公司工作，职位是营销总监。立新公司的组织结构比较简单，陈老板自己担任总经理一职，下面是各个部门的经理，营销系统是公司内部人员最多也是说话权最大的部门，有一位副总监，这也是这个公司唯一的一位挂总监头衔的人。但事实上副总监主要工作是对各个地区的账务进行控制，因为是分公司建制，全国各地都有发货的权力，总部对分公司的控制主要体现在超期账龄账款的跟踪和对分公司库存的控制上。陈老板出了一个让马得其不得不认真考虑的薪酬：税后年薪70万元。其中月薪是4万，年终奖金是22万。

立新公司最近两年的发展都很平稳，平均业绩增长在15%左右，赢利状况也很良好。陈老板是希望马得其的到来，能给他完善整个的营销管理工作，但是他并没有对马得其提出特别的要求，甚至也没有提到业绩指标。

马得其考虑了一个多月的时间，事实上在他内心深处，一直希望能在一家民营企业继续他的营销事业，并且能把视野放在全国甚至是亚洲。他在先前的公司做的虽然也很不错，并且这家公司也给了他很多的荣誉和职业声望。但是，马得其的上司是一位50岁出头的欧洲人，他自己说想要在中国一直干到退休。这个公司稳定的组织人事结构虽然造就了一个业绩稳定成长的企业，但是也在无形中给中国本土的职业经理人设置了一个透明天花板。马得其在公司里已经四年了，虽然每年的绩效评估都是最好的那个档次，但是，确切地说欧洲人如果不退休，他也很难有机会做到更高的职位。

对于民营企业的动荡马得其也不是没有耳闻，大多数民营企业的老板总是希冀着一个出身跨国企业的经理人能来拯救他们的企业，或者是迅速地把业绩提升到一个很高的高度。但是他们往往忽略了外企的成功其实并非是靠个人，而是靠的整个系统。过去几年也有很多外企空降兵投身民企的案例，却鲜有成功的，这些空降兵不是被奇高的业绩指标压倒，就是“死”于民企的公司政治。在这些经理人大刀阔斧地进行改革的同时，危机往往已经来临，不少老员工出于自身保护的目的或者是干脆就看不惯新生事物，视这些空降兵为“政敌”，明的暗的进行排挤。而事实上空降兵们往往也带着些外企的傲慢作风，从骨子里鄙视这些“土老冒”，有意无意间也得罪了这些人。矛盾往往就此越演越烈，最后，空降兵往往是带着希望而来，怀着失望而回。

马得其从来没有把自己定位为所谓的“职业经理人”，事实上他一直都觉得自己是个“干营销的”，外企的职业背景对他而言只是一种偶然。在他刚刚跨出校门的时候，他就把自己的青春献给了他所热爱的营销事业。对于过去的十年而言是他的青春，但马得其知道，在营销这条不归路上，他要坚持的很可能就是他的一生。

打动马得其的并非是70万的薪水，而是陈老板许诺的一个平台。在这里，他可以在全国甚至未来是整个亚洲挥洒他的职业梦想，把他的营销经验和营销思想在一个广阔的舞台上得到实践。马得其最终签下了这张工作协议，尽管公司挽留了他，并且承诺晋升他为全国培训经理，但是马得其不在乎这些虚职与头衔，他的心一直在市场上，在中国这个多变而复杂的市场上。

在立新公司的第一天

这天马得其早早来到了办公室。但陈老板来的更早，马得其走到陈老板的办公室的时候，看到他桌子上的烟灰缸里已经有两三个烟蒂了。这几乎是陈老板一贯的工作习惯，最早一个来到办公室，最后一个离开。

“马先生，你早啊！”陈老板看到马得其来了，离开了那张堆满文件的大办公桌，“正好，我们早上有个业务碰头会，我要隆重地把你推出了！昨天还睡的好吧？希望你能喜欢南海这个城市啊，我们这里风景还是不错的，有空你可以去海边走走。”

马得其陪着陈老板抽了一根烟：“陈总，早上是什么业务碰头会，有什么主题吗？”

“也没有什么主题，我们每周一的早上都会碰个头，各个部门的事情说一说，主题还是由各个部门定的。”陈老板拍了拍马得其的肩膀：“你能来我真的很高兴啊，我希望我们的各个分公司经理能向你多学经验，你一定要好好教教他们哦！”

“他们以前都是向您汇报工作的吗？”马得其问道。

“是的，他们以前一直是对我负责的，全部有41个分公司，我对他们每年都有承包任务的考核，他们基本上还都是能完成任务的。”

“41个分公司，那您管的过来吗？”马得其对这种汇报方式感到十分惊讶，41经理个由总经理直接领导，那几乎等于是放羊式的管理了。

“不瞒你说，马先生，这也是我请你来的一个原因啊！”陈老板又点了一根香烟，看得出，繁重的工作压力大大刺激了他的烟瘾，“这41个分公司的确有点放羊式管理啊，我是把他们牵到草地上，告诉他们这里有草吃，吃多吃少就看他们自己的了。”陈老板这样说着，自己也嘿嘿地笑了。

早上的业务碰头会上，陈老板向大家介绍了马得其。在座的不少人上次也听过马得其的课，尤其是负责全国K/A的经理郑小川，一个劲地朝着马得其微笑。马得其记得郑小川，那次的培训课程中，他听课很仔细，还问了马得其许多问题。尽管那次的课程主要是针对经销商管理的，但是对郑小川的问题，他记得很深刻，从问的问题就可以听出，郑小川是一个有相当行业操作经验的K/A经理。

业务碰头会大致是各个部门介绍一下情况。但是与马得其的工作习惯不同的是，立新的员工很少用数字去表述一件事情，“我感觉”、“好像”、“看起来”等等模糊的字眼使用频率非常之高，马得其很不习惯，但是他知道，这就是大多数民营企业的文化，也许也更倾向于中国的传统文化——习惯于抽象思维而并非是逻辑思维。

中午郑小川邀请了马得其去员工餐厅吃饭，正好马得其也想找几个员工谈谈。餐厅是在写字楼的地下层，是立新公司的专属员工餐厅。看的出立新公司的员工很多，郑小川对马得其介绍说，总部一共有人员200多人。

郑小川显然非常欢迎马得其的到来，吃饭的时候还多叫了几个小炒：“马总，您是第一天来，说好了，今天我请客哦。”这样的请客方式其实也是和马得其的一贯风格有很大不同的，在马得其原来的公司，不成文的规定一直是谁职位高谁买单，或者大家一起AA制。但是马得其知道，这些外企作风并不一定适合立新。还是入乡随俗吧，马得其并没有坚持谁买单，而是接受了郑小川的邀请。

郑小川是公司做了7年的老员工了，事实上他还是陈老板的侄子，从业务代表到分公司经理再到今天的位置，这是郑小川在立新的成长轨迹。

马得其对郑小川的工作很好奇：“小川，你的工作是怎么和分公司对接的呢？直接领导还是虚线领导？”K/A渠道是这些年随着渠道变革而产生的一个新生事物，它们主要是指全国性和国际性的连锁大卖场，虽然从门店数量上说它们并不占主要比例，但是这几年这个渠道所需要花费的费用却节节攀升，操作的难度也大大高于传统的经销商渠道。

“是虚线领导，哎，其实也不是什么领导啦！”郑小川停下了正在吃的饭，“我的主要工作其实是帮助各地谈判，虽然当地也有专门负责K/A的人，但是他们都是接受分公司经理管辖的，我是到处帮忙到处救火的。”

“我们操作K/A的费用现在高吗？”马得其问道。

“非常的高！马总，但是我也很为难啊，各地的条款都是千奇百怪，你想我一个人怎么忙的过来啊，第一次我接触好了，接下来的谈判下面的人还是很容易走样，我们缺乏全国联网的很多价格数据，但是这些K/A却都有，我们往往也只能按照最低的条件给他们。这个和木桶理论一样，哪边放了水，就只好按照放水的那边处理了。”郑小川用了木桶理论解释价格和费用谈判的困难。马得其明白了其实整个立新在K/A渠道的操作方面应该是很弱的，K/A渠道迅速地崛起，但是立新还不能系统地来操作整个渠道，K/A经理的工作还只是处在应急工作上而并非是系统的规划与管理上。

“那K/A渠道的销量大约占到我们的量的多少呢？”

“大约是1亿左右吧。”郑小川想了一想说：“这是我年初让各地统计的数据，还是基本可信的。”

吃过中饭，马得其去总部各个部门转了一圈，又在产品陈列室了解了一下公司的产品和价格。这一天很快就过去了，回到住的地方的时候，已是晚上7点多钟。

台风来临

在总部呆了三天之后，马得其去了各地出差，华南、华东、华北、华中、西部……马得其用了两周的时间迅速地看了各地的市场。

各地的情况很不一样，在华东和华北地区，立新的市场份额比较高，华南、华中、西部则要稍微差点。但马得其最感到急迫的并不是市场份额的问题，事实上立新的产品品质和特色都是十分上乘的，并且广告推广的力度也算比较大，问题出在，各地的销售队伍存在很大的问题。

首先的一个问题是人员良莠不齐。各地的分公司经理大多数是跟着老板打天下的老人，虽然表现的都忠心耿耿，但看上去并不是每个人都跟得上市场的变化的。有些经理的官架子十分的大，除了和经销商应酬吃饭以外，终端网点却很难得去看看，江苏省的经理这个月报上来的“招待费用”居然高达9000多块，而且大多数居然是请经销商吃饭娱乐的费用。马得其深知在消费品行业的行规中，厂方与经销商之间的交往很少是由厂方的人员买单的，哪怕是一般的小公司也是如此。经销商尽管是厂方的客户，但是对于立新这样一个销售额高达7亿的品牌来讲，厂方却是经销商的上帝，因为立新的品牌对他们而言，就是利润，就是钱。放在外企，这个江苏经理在提交这种荒唐的报销的同时，差不多就应该同时提交一份辞职报告了，因为这些不正常的费用意味着他不是贪污就干脆是个酒色之徒。你能相信一个平均每个工作日花费450元吃吃喝喝的人能做好业务的吗？这个人居然还是陈老板的亲戚。马得其暂时按捺住了心中的火气，因为他发现，这是个普遍现象。在这个有着41个分公司，600多个销售人员的立新公司不仅每个地方的招待费用高的离谱，市场推广费用、销售费用也高的出奇，普遍而言，马得其估计这些都要超出同业标准的50%－100%左右。

马得其和陈老板也谈了这个事情。事实上陈老板的态度也在他的意料之中，他并不是不知道公司的这些费用很高，但是他也无法去阻止这些费用的攀升，每个分公司经理都对他说做业务需要花钱，否则就无法达到预定的销售目标。而且这些费用也的确控制在年初划定的分公司承包的业绩和费用预算之内，如果是硬来，恐怕各地都会有很大的意见。

“马得其，你看怎么办比较好呢？”陈老板最终还是把这个问题交到了马得其手上。

马得其在2周的走访市场之后，已经发现立新公司存在着很大的业务增长机会，K/A渠道在各地的维护和操作，都显得十分凌乱，但事实上立新的产品，K/A本该是主渠道，无论是价位、品质和包装，都适合在这个渠道销售，而且量也可以做的更大。立新近年来15%的增长数字也说明了这点，竞争对手在同期的增长幅度大多高于这个数字，尤其是一些跨国公司，他们借助K/A渠道在近年来的蓬勃发展，自己的产品销售额也大多取得了大于30%的增长。

“总部的控制力度和组织结构方面，可能都存在着改进的可能。”马得其说这个话的时候，仿佛是在对陈老板说，也仿佛是在对自己说。

陈老板没有说话，只是看着马得其，但仿佛，他又想说点什么。

“陈总，我想过几天给你一个报告，主要是关于全国各个分公司和总部之间的关系的，我想我们的第一步改进可能要从内部开始做起。”

陈老板沉默了5秒钟，微微点了下头，只说了一个字：“好。”

这一天的晚上，夏季的第一场台风来临了，深夜11点马得其接到总经办的电话，说是凌晨将有12级台风袭击南海，要持续到明天，公司安排明天白天不用上班了，但是明天晚上，陈老板要约马得其单独开会。

马得其知道，陈老板要和他讨论的就是昨天的话题。

马得其这个晚上一直都没有睡，台风在窗外呼啸，排山倒海的雨浪已经掀翻了路边很多的树。

房间里已经停电了，马得其一个人坐在客厅的沙发上，点燃一根香烟，他的思绪，在于这41个分公司，在于一张大中国的版图。

马得其觉得，费用失控的原因可能就在于管理层级。41个分公司向老板直接汇报就是造成放羊式管理的主要原因。但是，41个分公司从此以后直接向自己汇报会不会也同样如此呢？如果要实行大区制，那么，今年的承包指标该怎么办？剧烈的变革会不会引起整个内部的动荡？这支销售队伍中，有不少还是陈老板的亲戚，包括月报销9000多块招待费用的那位江苏的分公司经理，他们如果闹意见，老板又会对马得其怎么看呢？

一支业务能力还远谈不上专业的队伍，一些错综复杂的关系，一个急待振兴的K/A渠道……来公司快一个月的马得其，发现问题远比他刚来的时候要复杂了。

马得其点起了几根蜡烛，打开了IBM笔记本电脑，开始写这个报告。

不知道明天台风会不会过去，明天晚上电会来吗？

解答分析一：

提醒马得其：擒贼先擒王

陈宁

上任伊始，东西南北两周跑下来，马得其就成了“明眼人”，洞察公司销售团队的三大症结：人员素质低下、组织结构松散与管理制度薄弱。似乎惟有大刀阔斧才能确保长治久安。从外企到民企，从对上司负责到对老板负责，在祝福马得其的同时，本人对其也不无担忧：

1， 攘外必先安内；

鉴于马得其的入职背景和立新公司的所有制特性，现在就着手对销售组织的全面改革尚缺乏“政治基础”。

私营企业的“政治中心”，往往就是“老板”以及家族成员在企业中组成的“长老会”（长老会又往往是半隐藏着的）。也就是说，马得其在立新，首要问题其实不是解决公司的困境，而是先解决自己的困境，尽管马得其周围，现在会有许多冲他微笑的脸。

上任伊始的马得其必须尽快搭好三座桥：与陈老板之间的“信任之桥”、与公司其他高层的“共识之桥”、与公司关键部门间的“协作之桥”。尤其是尽快熟悉陈老板本人的处世习惯与管理风格，了解陈老板对公司现状的真实判断，同时把握可以被其接受的，可能导致未来业绩动荡与人员变迁的变革幅度。目的只有一个——“擒贼先擒王”；

2， 抓大放小，立定脚根；

陈老板慕名求贤，在原有1：41（1个老板有41个分公司经理向他直接汇报）的管理幅度中增加全国销售总监一职。这一职位最终的命运是实职还是虚职，不仅取决于陈老板本人的授权程度，也取决于马得其自己入职后的切入角度和工作方法。大刀阔斧的人员调整会使得自己全面受敌，并不可避免地导致业绩的大幅动荡。首先，建议说服陈老板，尽快设立“大区制”（大区经理人选以内部产生为主，以夷制夷，逐步淘汰）。而后，马得其应将自己的主要工作归纳为：建立销售团队的人员管理、业绩考评和日常汇报的工作制度；指导和督促大区经理的职责履行；以半年度为单位，牵头负责渠道规划、指标计划及配套政策支持。总之，一方面避免成为老板与分公司经理间可有可无的中间人，一方面避免全身投入到具体销售事务中最终成为前方销售派驻在总部的后勤部长。

解答分析二：

对马得其问题的三点看法

李光斗

从现实情情况来说，目前不是全国营销队伍改革的最佳时机，但是不能不整改，否则将会造成年底费用虚高，利润被侵蚀，人浮于事，K/A开发迟缓。

针对立新的目前状况，我认为应从以下三个方面进行整改：

首先，建立规范的财务考核制度和费用报销流程，财务从业务分流出来，A类片区设财务室，B类、C类分公司设财务协调员，财务人员直接归总部财务总监负责，财务经理与分公司经理平级，财务从业务分流出来。针对应酬费用虚高的现象，则采取费用控点的方式即应酬费与销售回款挂钩，一月一报，超支部分从奖金或提成中扣除，由财务经理对分公司的费用进行监督，将费用考核作为财务经理主要考核指标。

其次，进行全国的人力资源整合，从基层选拨人员，重组K/A部门，组建市场督导队伍，经过系统培训后分派到各分公司协助分公司经理进行K/A开拓与终端管理工作，同时将K/A工作和终端管理量化成绩效指标对相关人员进行考核。人事上K/A经理、市场督导归分公司经理负责，通过岗位设置，将职能细化，避免人浮于事，分公司经理将不再负责具体的事务。

最后，针对立新目前的市场增加主要靠的是自然增长的现状，应建立一套完整的市场绩效考核体系。对重要的工作环节都进行量化考核，财务经理负责监控，费用考核与分公司经理和财务经理的年终奖挂钩。