解套

黄光裕等

2006年4月1日，黄光裕将昔日的对手——张大中（大中电器董事长）、孙为民（苏宁电器总裁）、陈晓（永乐电器总裁）等人请到了一起，此外，还有赵勇（长虹电器董事长）、侯松容（康佳集团总裁）、郭则理（厦华董事长）、张学斌（创维集团CEO）、俞尧昌（格兰仕集团副总裁）、焦为民（小天鹅营销总经理）、黄爱平（夏新电子副总裁）、杨云铎（海信集团副总裁）以及摩托罗拉、诺基亚等公司的高层代表，可以说是济济一堂、群星闪耀，论坛讨论的主题——《从家电大家到家电强国》，一个看似新鲜的题目。

其实论坛讨论的主题已不再重要，重要的是作为主要竞争对手的双方企业家竟然坐在了一条板凳上。此外，业界盛传的上游生产商与下游供应商之间的矛盾、供应商与供应商之间的价格拼杀、生产商与生产商之间相互挤兑、还有进场费、毛利率等问题，也都在相逢一笑中化解恩仇。

从这一点上来看，黄光裕的确有过人之处。

但是，中国家电仅仅凭一两次会议就能实现从大到强的目标，也不是一两次论坛就把所有问题、矛盾化解于无形。中国家电从大到强的演变中，的确有几个关键问题需要解决，我们称之为“套”。只有这几个“套”解好了、解完满了，我们才会真正地成为家电强国。

“压榨”是不存在的

文/黄光裕

从整个市场来讲，工厂所面临的竞争有两个方面：一个是国内家电生产商之间的竞争；另外一个是合资产品，就是同国外企业的竞争。

对于我们来讲，国美只是充当了销售的环节。要说国美压榨，可能我们充当是代客采购的角色，当然我们希望选择更好的产品和更低的价格，就会做出一些选择。但这个选择是有限度的，因为我们过去的利润就是2％到3％，这是非常低的。

我认为国内家电生产商利润流失的主要原因在于，国内品牌跟国外品牌在竞争上出现了差异。国外同一品牌在市场上销售的毛利率起码在35％以上，而国内品牌却没有，这是制造业需要认真对待的问题。我们即使压他（指家电制造业）的价格，也不过是1％-2％，我们只是替消费者向工厂、向供应商讨一个更合理的价格，我们并没有真正地压低这个价格。

假如说这样做，就是我们造成了他们（制造业）企业困境的主要原因，我认为有失于公平。制造业不能够更快的成长，并不是零售商所造成的。

“内斗”猛于虎

文/龙永图

在我们武侠小说武打片当中，我们贯穿整个思想就是你死我活，怨怨相报的理念，不是西风压倒东风就是东风压倒西风的理念，特别是多年阶级斗争为纲这样惨痛的经历，双赢的理念在中国几乎没有。

从双赢到和谐，就是要整合各方资源、建设我们中国的现代化经济，团结各方力量、建设一个和平的国际环境的这样一个战略。所以我觉得这一次论坛能够引用这样一个双赢和谐的理念十分重要。

当我看到我们家电四大企业国美、苏宁、永乐、大中总裁都坐一起的时候，我心里确实感到不容易。苏宁的总裁孙为民说得好，“我们这一次来开会是做配角的，为国美做配角的”。当时黄光裕先生马上站起来回应“我们大家都是平等的参与者”。所以我觉得在中国经济迅速发展的今天，各行各业如何能够改变同行是冤家的传统理念，改变那种买卖人是对头的理念，把冤家变为朋友，把对手变为伙伴，这是中国经济发展的一个至关重要的问题。

过去有一句古话“苛政猛于虎”，对于中国经济各行各业来讲是内斗猛于虎，现在最大的屏障就是企业间的内斗和内耗，我们一定要直面这个问题。

我一直反对“价格战”

文/郭则理

第一场中国彩电价格战一开始，我就坚决反对。而且事实证明，我们经过了价格战没有使我们更繁荣。厦华不是靠价格战起来的，而是靠产品特色。厦华应该寻找自己有特色道路，对于价格战积极应对，但不是我们的主要策略。

经过这些年的努力，厦华在数字高清领域取得非常好的成绩，平板电视方面取得突破性进展，去年占据世界第八强。利用这次战略调整机会，加大力度，两手抓，今年的目标全球第5。

我们在北美市场和欧洲市场都有不同的差异化产品，国外市场和国内完全不一样，我们在国外的网点非常完善，在国内的网点不是很多，我们企业在管理上也同样有差异化的地方。

中国彩电企业应该多走出国外，而不要仅仅看到国内市场。刚刚发生欧盟反倾销一事，虽然到目前为止我们还没有接到通知。假设真的有，我认为这个措施主要是针对采用显像管这一类电视机。我相信在中国电子商会的指导下，会有一个良好结果的。

信心+坚韧+开放=强大

文/赵勇

我们能不能够自主创新？能不能够形成世界一流技术和技术成果？这对于中国家电业来说，是很重要的。这个问题不解决，所有的创新活动就失去了最重要的支撑。再一个就是坚韧，技术创新是一条艰苦而漫长的道路，我们不敢说我们在这一条道路上一定会取得巨大的成功，但是我们可以肯定的讲，我们在这一条道路上会遇到很多的挫折和困难，只有坚韧才能使我们能够走得更远、更长久。第三是开放，企业的创新活动绝不能关起门来孤芳自赏，我们一定要集成，我们只有集成所有外部的资源，和所有一切人合作，和大专院校、科研院所合作、与国外企业合作，甚至还可以与我们的竞争对手合作，这样才能真正走向集成化。

技术创新真正的主体是人才，要解决人才的问题，有两个条件：第一是体制，体制解决了才能够把关键的创新型人才留住，才能吸引关键性的人才到你的企业来；第二是管理，管理解决的就是如何把这样一些创新性的人才组织到一起，让他们构成一个和谐、高效的一个团体，并围绕一个明确的目标去工作。

只有这样，才能使我们的家电业变得强大。

要文斗，不要武斗

文/孙为民

商业上的竞争是永远存在的，就像自然界的天敌。但是，天敌之间在进行竞争的时候，在不同的时期它也要有一个规则的变化。所以我们在竞争过程中，竞争的层次和水平也在不断的与时俱进。我认为，目前至少在三个方面要有所突破和创新。第一是我们在竞争层面上至少要能够做到“要文斗不要武斗”；第二是面对长远的竞争，要做到“用阳谋不用阴谋”。这句话是黄总（黄光裕）说的，我觉得说得对，就是同行竞争应该“用阳谋而不用阴谋”。过去我们总是一种思维方式，那就是同行就是对手，只要你过得好我就受不了，你好我就不好。现在当我们都有了一定的规模之后，我发现这种思维方式是不对的。出现这种新的情况就是你不好，我也不好。所以我们应该换一种角度来考虑，那就是你好我更好。当然这不是代表我企业来讲这个话，而是代表商业同行，共同来发出这样的呼吁。我们都有这样的信念，就是你好我更好。还是有一个问题是，我们得面对一个长期性的竞争，在这个过程中就是要结伴不要结盟。

这是一个风险之旅

文/侯松容

成为家电大国是非常不容易的。

在经过了相当长的时间、相当多的企业和数以百万计的员工参与之后，走到今天，我们成了家电大国。但是，家电大国并不是一定就会演变成家电强国。

从家电大国变成家电强国，这是一个风险之旅。

首先是核心技术，核心技术的突破，是实现家电强国的根本出路。到现在为止，我们家电行业的核心技术依然掌握外国企业手中，以彩电行业为例，关键的软件技术、关键的芯片技术、关键的检测设备依然依赖进口，核心的丧失使我们彩电企业没有自由发展的空间，但实行核心技术突破，是一项系统工程，不可能一蹴而就，需要长期的培养和积累。

我认为有三个方面非常重要：

第一是对于管理团队，对于研发团队，对于研发资源的有效管理和整合，中国其实不缺一流的工程师，不缺一流的科学家，我们缺的是对研发资源非常有效的整合；第二是企业上下游之间，同行之间，企业和学校之间的紧密合作，单打独斗，不可能在核心技术上有所突破；第三是国家，特别是政府，对于行业标准，技术标准的越来越多的掌控，越来越多的话语权。先建立一个本国的品牌，而后通过向境外的扩张，包括产业扩张和资本扩张，逐步地建立世界的品牌。

这个过程是有风险的。

三级市场将大有可为

文/张学斌

中国市场是差异性非常大的一个市场。

中心城市平板产品已经占据了非常大的份额，在60％以上，但是在农村市场平板产品的比例还非常非常的小，也就是说市场的培育以及产品的更新换代，在不同的市场是不同的。

作为创维来讲，会针对不同的市场采取不同的策略，在中心城市重点推广普及平板产品，在一些二级市场应该说在导入平板产品，但是在广大的农村市场应该说还是高端的产品的宣传期。

因此我们会按照这么一个市场特性去确定我们的市场策略和我们的资源配置。同时我们看到中国的城市市场最近几年的增长率是非常低的，有些地方甚至还出现负增长，但是推动中国彩电市场主要动力来源于三四级市场，尤其是国家在解决“三农”问题和新农村运动这么一个大背景下，三级市场将大有可为。

事实上，2005年家电企业做平板产品的都没有赚到钱，有的可能还赔钱。原因是：平板产品和传统的产品特性完全是不同的。第一，电视产业更IT化，摩尔定义会在我们这个产业起作用，就是它的更新换代非常快，成本下降很快；第二，平板产品会逐渐的更多相标准化发展；第三，由于前两者决定了会有更多的企业加入到这个产业里面来，因此在平板产品的经营方面就在考验各个企业的应变能力。如果在物流或者供应链方面的管理不到位的话，你很难在平板上赚到钱。

谈判的时间太长

文/周云杰

中国家电业要成为世界级的品牌，还要走很长的路。

从企业来讲，无论你是制造业的国际化还是流通业的国际化必须要有国际品牌竞争能力，不仅仅体现在质量、成本，还有交货能力。国际企业在中国的发展，培养了一大批优秀的人才，我相信这些人才对于整个中国家电行业的发展起到了一个促进作用。

在产业化升级的过程中，我们依然面临很多现实的问题。虽然目前家电市场终端价格相对平稳，但是原材料价格却在上升，这对于制造业形成了很大压力。如果你不能拿出高附加值的产品，就不会让消费者满意。消费者不满意的话，无论是制造业和流通业，谈得再多都创造不出新价值，消费者不会购买你的产品。

现在中国的连锁店开得很多，但是单店的竞争力并没有提高。还有退货的问题、不良品的问题，这些问题工厂要去解决，但是如果不能减少不良品，压缩商务环节，无论谁去承担都是困难的。

我们现在做的很多工作不是在做营销，而是在做商务的交易，谈判的时间太长，浪费了许多精力。如果更加开放，更加互动，我们会大大降低成本，会提高我们运营效率，也会解决好市场的问题。

这个游戏规则不合理

文/陈晓

作为连锁企业来讲，我始终认为市场是我们和供应商共同面对的市场，共同去满足消费者，肩并肩作战。

实际上，我们企业是把消费者和供应商已经慢慢放在一个位置上了，我认为我们在为消费者服务的同时，也是为供应商提供服务。

问题是这一段时间以来，不管是媒体也好、业内也好、理论界也好，都认为渠道和供应商之间有很多矛盾，甚至好像是天然的敌人。但实际情况不是如此，我认为很多东西都是历史形成的。在国外，同行之间也有矛盾，但他们的商业毛利要比我们高很多。即使是在计划经济年代，我们家电的商业零售毛利还是7％，但是到了今天，我们商业的毛利率却越来越低。

原因在哪里？并不是说我们商业零售企业把大量的毛利变成了利润，但是这种现象的存在就值得探讨。前几年，我们制造业在品牌竞争过程之中形成的某些习惯比如价格战现象就值得注意。

今天有一个话题始终很敏感，就是价格的话语权上以谁为主，谁能够决定价格？

我们始终认为价格的话语权并不在零售企业，而始终在制造业。因为商品的零售价格是制造业制定的，执行这些价格的人员是制造业委派在我们商场内的销售人员，也就是说商品价格最终的制定和执行是在制造业。当然我们零售企业之间有价格战，制造企业之间有价格战，但最后价格战产生的后果显然由制造业在承担。

假如说我们采购的商品不能适销对路，不能很好的销售，或者是滞销，我们会找供应商要求退货，要求补差价，这样一个很沉重的负担交给供应商，而供应商也乐意接受。因为刚才讲到终端的控制力，实际上我们零售企业并没有完全控制终端，而更多是制造企业在终端控制我们的销售行为。这样一个控制和被控制造成我们在采购商品的过程之中，我们并没有把商品销售的责任主体采购回来，由于销售商品的责任主体没有转移到我们零售企业，那么我们零售企业实际上本来也就不应该去承担风险和问题。

假如说我们要承担这些风险和问题，那么那一天，也就是说我们和国外的同行接轨了，我们的商品商业毛利率就不应该是现在这种状态，而应该是20％、30％、40％，甚至50％，而现在我们商业毛利率实际上经常出现个位数。所以我们没有条件也没有能力来承担在商品销售过程中间由于市场因素造成的价格变化而给企业带来的压力。

假如说我们能够把游戏规则进行修整，当然这不会遥远，因为我们所有参与者都已经意识到这个游戏规则不合理，这是我们中国家电零售企业在成长发展过程当中，流通业、制造业共同创造的原有的商业模式，中国特色的家电商业模式，这种模式随着时间的推移必然会改善，我相信未来一定会有一个比较合理的结果出现。

随着竞争的不断深入，有一个事实一定会存在，那也就是说企业的规模会走向集合，会越来越大，小企业会逐渐退出。

制造业也好，流通企业也好，这是一个必然的规律。同时我们也感到很庆幸，或者说我们有机会。刚才前面提到一些数字，今天在中国实际上很多行业都已经有跨国公司进入，而我们家电流通行业到今天为止我们只有海外资本而没有跨国企业进入这个行业，当然这个行业比较特殊，在一些发达地区像美国、日本、欧洲也都是本土化的企业为主导，今天我们中国的家电流通业实际上已经完成了这一步，我们中国的企业在主导这个市场。

凭着我们的勤奋，凭着我们的努力，我想随着市场进一步整合，企业形成规模以后，走出国门也是必然的。