“大管理”要从“小源头”抓起

王宪平

小事就是大事

一件小事情看似不起眼，一旦找准了且又能坚持下来，日后就会功效无比。

我先后经历了两个不同类型的企业--

1995年10月，我有幸作为德国西门子在华投资家电公司的中方高层经理，参与了当时困难重重的初建，亲眼目睹了这家公司如何从连续4年亏损的困境里走出，一步一步地迈向辉煌成功的今天。

去年8月，我加入一家私营企业，就任总经理。任职至今，我逐步认识到该公司多年沉淀下来的精华和不足。这其中，最严重的不足就表现在面临市场需求拉动的减弱和高额利润的回落之后，所表现出来管理基础的虚弱。用该公司创始人的话来说，“如再不静下心来抓源头基础性管理的话，公司就会在不知不觉中失去可持续性发展的动力！”

病因在“源头”

在从业经历中我得到一个深切的感悟：基于德国西门子管理模式的合资公司之所以能够在极其陌生而艰难的环境里保持不急不躁，不温不火，步步为营，乃至获得成功，究其本源是与其由来已久培育出来，并且得以禀承的“源头”管理规则分不开的。比如，严谨的技术工艺、规范的工作程序、科学的信息集成、清晰的责权架构和基础的文化理念，诸如此类的基层元素无时不有、无处不在地发生着魔力。

反观现在所处企业，创业之初在需求高涨和竞争无序的市场环境下，魄力、机遇加超常运作，“英雄”迎来无限风光。然而市场竞争一旦由感性无序的状态转入理性的有序化时，很自然引出了一个问题：当经历了创业成功激情回落之时，是否耐得住管理平淡所带来的寂寞？当领略过超额利润的巨大诱惑后，能否还经得起平均利润只有5%的考验？

致广大而尽精微

俗话说，万丈高楼平地起。任何真功夫都要源自基本功。《中庸》说：“致广大而尽精微”。存在于企业内部底层的那些本源的东西才是最有价值的。比如，一项科学工艺被严丝合缝地普遍执行，一种良好工作程序在员工习惯中延续，一个稳定的工作模式在内部得以充分繁衍，一道天就地合的环节能够默契镶嵌，既体现了这家公司的灵魂，又在潜移默化的运行中构成了企业赖以生存的源头要素。

小事情看似不起眼，一旦找准了且又能坚持下来，日后就会功效无比。比如，在实施ERP项目时，看似一个编码规则，如果能够根据本企业的实际情况确定一个适合的方式，并且持之以恒地执行下去，就为日后的工作打下了坚实基础，而一旦忽视，则会后患无穷。所以说，不要把ISO9001贯标看成是哄哄认证机构的表面文章，把推行5S管理法看成是取悦客户的无奈门面戏，而是应该真正地自觉地把这些日常而基础的事情看成是管理基本功来训练、完善、巩固和繁殖！

盛名之下其实难副

尽管你的企业规模目前可能已经非常庞大，赢利水平也属上乘，但都不妨回过头来花精力于基础性建设。盛名之下其实难副，规模很大却漏洞百出的企业不在少数。其他不说，仅以工艺制定、执行、完善的这个问题为例。从道理上来说，工艺源自前人劳动智慧的结晶和自身实践的总结，是全部生产活动的基准线。看似一个很不起眼的老生常谈，但就是在这个司空见惯的事情上，表现出国内企业与国际企业的关键差距来。用一位来自日本管理前辈的话说：“中国人什么都会，聪明灵活，但就是做起事来差最后一口气。做好一批产品的能力尚可，但要稳定地提供批量就会出问题。”现在检验一个企业产品质量好坏的一个核心标志，不是做好一次和几次，而是稳定地批量性做好。这就需要企业内部从头至尾，日复一日一点一滴地培育和固化每一个人在工艺意识、习惯和执行等方面的基准能力了。对于那些靠机遇运作起家、借粗放管理发家、凭个人独裁魅力完成第一次创业的企业来说，不妨沉静下来去掉浮躁习气，重新审视和梳理多年造就的内部结构，把重心放在培育和组织具有真才实学的内管家的基点上，放在公司内部倡导潜心学习和掌握基础性管理的真功夫的优良风气上。