长虹——船大慢掉头

雷晓云

辉煌：

1996年3月26日，为抗衡洋彩电对中国市场的侵入，长虹宣布全面降价18％，由此也引发了中外彩电连绵不断的价格大战，最终彻底将洋彩电一统天下的格局颠覆，民族彩电工业全面崛起。

低谷：

2004年12月28日，长虹公告称：2004年度公司预计亏损37亿元左右，其中美国进口商APEX公司累积拖欠长虹39亿人民币，消息传出，长虹股价应声而跌。从此，长虹踏上了漫长的调整之路。

拐点：

赵勇上任之后的第一件事就是用铁腕进行内部机构重组。

在产权结构短期内难以改变的现状下，决定先解决决策机构问题。首先是建立以“财务为主线、利润为核心”的指导思想，实现公司经营由计划生产型向经营型模式转变。其次是从组织结构上进行变革，把原来的直线型组织结构转化为以产品为核心的事业部或子公司制，长虹内部把这种改革称为由“火车头”到“联合舰队”的转变，拐点终于出现。

这种变革概括为“两个分开”：横向分开和纵向分开。所谓横向分开，就是把终端产品部门从集团独立出来，成立自主经营的事业部和子公司，集团将产品的研发、生产和销售的权力下放到各个事业部；纵向分开则是把前端配套单位独立出来成立自主经营的事业部，做到财务分开，风险共担。长虹把这种改革形象地称之为组建快速反应小分队。

按照改革规划，长虹的电视、数字平板显示器、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程13个产品公司均须按照市场化的体系来运作，从过去“产-供-销”的计划式流程向“销-产-供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展，其中，网络、视听、电池、电子工程等产品公司已经建立起独立子公司的运行模式。

长虹内部组织构架的调整，实际上是一个对各产品公司放权和明确责任的过程。这种模式解决了过去因为企业高速发展所带来的管理混乱的局面。

第二件事就是进行产业结构调整。在确定彩电主力核心地位不变的前提下，以3C融合为契机，确立信息家电为主要发展方向，从而实现从传统家电业向IT领域拓展的新模式。

按照新的战略规划，长虹将对产品业务进行重新梳理，将目前这些产品划分为核心业务、战略业务和新兴业务，并明确了“立足于核心，抓住战略业务，适时进入信息家电新领域”的新方案，最终将长虹建设成面向个人或家庭的信息产品和服务提供商的战略规划。

2005年9月28日，赵勇分别与来自朝华科技(集团)股份有限公司控股的上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流集团、广州金发股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业界巨头，签下5份战略合作协议，长虹这艘大船正在按照自己的计划缓缓掉头。