惊人的“成本王”

普通便利店的经营成本通常在20%左右，而王家兄弟却只需要14%；别家连锁店的广告成本每月平均2500元，而王家兄弟却只需要几百元；别家超市店中商品售价10元，在王家兄弟的店中只需不到9元。被称为“成本王”的王家兄弟将经营的细节精算到家了。

在广东省番禺、东莞等几个城镇里，王家兄弟超市虽然不显山不露水地继续扩大着他们的地盘，但同业的多家超市都明白，这对他们来说终将是一种巨大的威胁。原因很简单，王家兄弟的超市始终遵循着品种全、价格低的策略。但是别的超市照此方抓药却并不灵验。王家超市在价格低这一点上尤其令其他超市望尘莫及，他们以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。最惊人的是：别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品，而王家兄弟超市却能做到“天天在降价”。

更令人惊异的是，这种倾尽血本讨好消费者的做法，不但没有使王家兄弟超市元气大伤，反而让兄弟俩获取了巨额利润。在当地，王家兄弟也被称为“成本王”。

商战中，利用超低的价格赢得市场通常都会是一种巨大的消耗战，王家兄弟的成本策略究竟是如何运作出来的呢？

计算4天4夜后的决定：降价

1998年时，南方兴起很多小超市，王家兄弟看到许多店面生意红火，也动了开店的念头。经过4个多月的游说，终于从亲戚朋友那里借到了15万元，两兄弟手中的3万多元钱，勉强凑足了创业开店的成本。

王家兄弟的超市选择在当地开发区附近，两个人足足找了1个多月，才找到一家废弃的街道小工厂的厂房。厂房四周居住的全部是在工业区中的工人。王家兄弟超市就这样开办了起来，并且在刚刚开业的头两周里生意还颇为兴隆。

然而，好景不长，由于大量房地产开发商将目标瞄向了这里，大量的居民楼建成，很多大型商场、大型超市也陆续进驻，1年之内周遭3家大型商厦开业，并且马上就挑起了价格战，很快王家兄弟超市的价格就不占优势了。之后整整2年多的时间里，王家兄弟的超市生意极为清淡，只能苦苦支撑。

王家兄弟也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引进商店。他们先后尝试过有奖销售、馈赠代金券，使尽了浑身解数，可是顾客依旧反应冷淡。

眼看着跟亲戚朋友承诺的3年还款日期已经过去了大半，王家兄弟的财务压力越来越大。两人不断出着新招数，然后再一一否定。最终，曾经当过半年会计的弟弟决定寻找到一个彻底改变现状的方案。于是，他拿上超市2年的财务帐本，将自己关在家中，除了吃饭、上厕所以外，其他时间都在屋子中反复核算。4天4夜后，终于做出了一个系统的方案。

降价！王家兄弟都清楚，按照这个方案大规模降价后，只要流水可以增长50%，就还有利润，王家兄弟就有可能反败为胜。如果不拼，1年之后兄弟俩的这次创业就只能以失败告终。

在零售业，成本控制成为关键因素。而且不同于制造业的成本控制，零售业对于产品的成本并不享有绝对的控制权，所以如何以低廉的价格吸引消费者是所有零售商要面对的问题。

果然，降价消息一出，很多顾客蜂拥而至。看到超市中如此惊人的价格，许多顾客甚至成倍的购买商品，大包小包的往家拎。因为在顾客的心里，王家兄弟的超市一定是撑不下去了，所以才会大规模的甩货。此时，周遭的超市也开始关注这家超市。有一家超市的经理专门派人前去搜罗了价格后断言，王家兄弟一定支撑不了几天的。

然而，1个月、2个月、半年过去了，王家兄弟超市不但没有倒，生意反而更加兴隆。周遭超市无奈之中只能以价格应战，却每每都不得不败下阵。

精密的成本控制方案

王家兄弟超市采用的招数并不稀奇，他们只是在经过核算后，将商品的价格定为只比成本价略高一点点。而且每天都会有几种商品是以比成本价低的价格出售。这几种商品对顾客有巨大的诱惑力，把顾客引进了商场，从而促进了那些占大多数的薄利商品的销售。大量薄利的积累，不仅弥补了小量的亏本，而且使超市的收入在总体上处于盈利状态。

能够长期维持低价的诀窍很简单，就是节俭。王家兄弟想方设法地从进货、运输、管理、经销等各个环节节省开支，把超市经营费用压缩到最低点。

在一天的不同时间段进入王家兄弟超市，如果细心观察，你会发现他们在光源使用上每个时间段都不同。通过计算，虽然每个节能灯管成本比普通灯管要高出5元左右，但是王家兄弟最终还是选择了节能灯管，因为超市每月的电费可以因为节能灯管的使用而降下来一大块。但这还不算是最绝的。从超市的布局上，王家兄弟在考虑了房屋结构后进行了调整，让室内可以充分利用好一天的自然光源。这一招还是超市中的职工提出来的。她对王家兄弟说，老板，您看室内的光线一直在变化，有的时候光线特别充足，室内是无需开灯的，这样太浪费了。于是王家兄弟就真的根据一整天光线的变化，在光线最充足的时候，关掉受光最好的区域的灯。

使用节能灯管这一招，也使得在王家超市中节能灯管的销售一直特别好。在此之前，当地人在购买灯管时都极少选择节能灯管，一是因为价格要高出普通灯管很多，二是大多数人都觉得节能灯管的光线偏暗。但超市使用了节能灯管后，售货员在顾客购买时将超市做为最好的例证，节能灯管的销售也因此不断提高。

在日常经营的点点滴滴中把费用压下来也是王家兄弟最终令人佩服的地方。由于水果和一些小家电用品的包装纸板箱一般是比较结实的。所以在商品摆上柜台后，超市的员工又利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。当这些箱子已有些破损时，员工们又用它去装冷冻鱼虾。在下雨天里，这些纸箱还会再被利用做为防滑的地垫。最后这些反复使用多次的包装箱被集中起来出售给废品站回收。

每天在顾客比较集中的时段，超市会让员工在顾客面前开箱，往货架上补充商品。给顾客以销售极其旺盛的感觉，因此很多商品刚刚摆上货架，就被顾客购买。

细心的顾客甚至会发现，这里的速冻食品柜台夏季有空调，但冬季是不安装暖气的。冬天员工就利用冷冻机马达排出的热量取暖。

为了使商品成本下降，王家兄弟加大了进货数量，以便从厂家或批发商那里获得更多一些的优惠折扣。

在宣传上，王家兄弟更是利用成本极低的手法得到了最好的效果。他们发现周遭很多居民白天上班早、晚上下班晚，家中孩子上下学的接送成为了最头疼的事情，而孩子上下学的这个时间段里，超市几乎是不用车的。于是，王家兄弟利用超市进货的面包车免费接送部分孩子上下学。除了在车身打出了超市天天低价的口号外，他们与众不同的做法是，下午放学后，接到的孩子并不直接送回家中，而是接到员工的休息室，安排他们完成作业，并等待家长下班后到超市来接。这样，很多家长在接孩子时，当天晚餐的蔬菜和一些生活用品也可以随便从超市中选购了。一天接送孩子的油耗可以从这部分销售中得到弥补，而王家兄弟需要付出的只是每天给负责接送的司机加20元的工资。

财务要点

超市的核心竞争力是什么？这首先要看超市与其它零售业态的定位区别。在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型需要，百货商店是以多品种和优质服务满足目标消费者对时尚商品和挑选性商品以及购物环境的需要；便利店是满足目标消费者对购买日常用品的时间和地点便利需要；专卖店是满足目标消费者对某一品牌的专爱；而超市则是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。超市一旦实现了这一定位，便取得了与其它零售业态不同的竞争优势。不同的超市实现定位的能力是不同的，这对超市形成了一个挑战，即谁能以更低的价格提供质量更好、品种更全的食品和日用品，谁便获得了超越其它零售业态和其它企业而稳定发展的核心竞争力。因此，超市的核心竞争力体现在以下方面：

1、生鲜食品经营能力

超市的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分了超市与其它零售业态的特点，真正支撑着中国超市未来的发展，将为超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。“民以食为天”，目前我国恩格尔系数平均为44%，表明在我国仍有一半支出用于食品消费，这正是超市越办越红火的根本原因。随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，被明亮干净的超市取代只是时间的问题。然而，生鲜食品不同于其它商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能成为超市的利润点，反而容易成为超市的亏损点。

2、畅销商品开发能力

任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十上百万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。畅销商品开发是一个系统的过程，是企业从无到有开发出新的畅销商品而进行的各种努力的过程。超市开发畅销商品是在其定位的商品经营范围内选择和推广畅销商品的整个过程。选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。

3、整体营销能力

由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。洋超市则在此方面十分重视，例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其它促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛。他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其它的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。

4、成本控制能力

超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要的商品，用量大，购买十分频繁，对商品价格也十分敏感。这就决定了超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。世界零售巨头沃尔玛的成功就在于始终如一地坚持了山姆.沃尔顿的立业原则之一：“比竞争对手更节约开支。”这使其公司能长期把商品价格保持在最低水平线上。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。这些需要超市建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。因此，没有先进的现代化管理，超市谈不上有效的成本控制能力，更谈不上核心能力和竞争优势的建立。