东风有限：国际化和本地化的水乳之融

到今年6月，东风汽车有限公司已成立两周年。作为中国最大的汽车合资企业，东风有限走过了一段既痛，又快乐着的艰难路程。这是一段自上至下，从宏观到微观的交流、沟通、理解、磨合、信赖、融合的漫长过程。2004年下半年东风有限甚至陷入了某种意义上的困境，也曾流言四起。但是现在，2005年的8月份，东风有限可以以自己出色的产销业绩向世人宣告，已走出了困境，在竞争日益激烈的中国汽车市场中，东风有限交出了一份漂亮的答卷：截止到2005年8月份东风有限产销乘用车9.6万辆、中重型卡车12万辆、轻型卡车5.9万辆，总计产销27万辆，已完成年度计划的2/3强。笔者曾请中村克己总裁用简短明了的语言描述一下东风有限走出困境、健康发展的原因。中村总裁沉思良倾后深沉地说道：

1.合资双方真正深刻地认识到双方的目标是相同的、是一致的。

2.合资双方能深刻地理解双方的不同之处。

斯言如是，韵味深长。东风日产有限公司中日双方的合资合作，不会成为中国合资企业的楷模吗？

——编者

2003年6月，东风有限由东风汽车公司和日产公司合资成立。日产以现金形式出资83.5亿元人民币，东风汽车公司以工厂、事业等实物形式出资83.5亿元人民币。在继承了原国企－－东风汽车公司部分事业的同时，东风有限还向乘用车事业进军。因此，东风有限与其他的合资公司不同，它的生产和销售涵盖东风汽车与日产汽车双方的产品线。其目标是通过东风与日产双方强势及经验的互补，并在这一过程中使双方最大程度地融合，进而成为一个有国际竞争力的强大的汽车企业。也就是说，从东风哪儿接受了实力强劲的商用车品牌，完整的商用车产品线，大规模的生产基地和销售网，富有献身精神、经验丰富的员工；而从日产哪儿获得世界品牌，以及在世界范围内产销全系列乘用车型的经验，先进的研发技术力量，优秀的经营系统。

各出资50%的东风汽车公司和日产公司之间的合作关系，与具有资本关系的雷诺和日产之间的合作关系不同，是在一个公司内对东风品牌和日产品牌强化各自特色而进行的管理。

在实施这一战略时，我们最大程度地去活用日产管理方式。但是，为了在中国这个文化、思维方式与日本不同，竞争环境不同的市场中推进日产的事业，必须实施能够使日产方式产生更好效果的灵活且现实可行的对策。换句话说，就是把国际化和本地化融合在一起，找出最适合当地经营的方法。在推进这种经营方法的过程中逐渐形成东风有限的管理方法，并贯彻到每天的活动中。

下面回顾一下这两年来我们做了哪些关键性的事情，并借此能使大家对东风有限管理方法有所了解。

东风有限的管理方法

1.设定中长期目标和KPI管理

为凝聚拥有7万员工的东风有限大集团的力量，我们首先制定了将来的目标、愿景，以及为具体实现这一目标而制定的第一阶段04-07年中期事业计划。我们把它叫作“2的3次方”。这个计划的名字清楚地表明了公司的重要目标，即07年的销量和销售收入要达到03年的两倍，有两位数的营业利润率和提高两个合作伙伴的融合度。

有了共同的目标之后，为了具体的推进事业，我们在公司内部实施开放和透明的管理原则，经营方针必须合乎逻辑、易于理解并切实可行。为此，在对重要方案做出最终决定之前，先在员工间进行彻底的讨论。

经过这些过程后，强化了的、具有挑战性的定量化目标，必须通过KPI(Key Performance Indicator)绩效考核指标进行跟进。并且明确地告知全体员工，目标一旦确定下来，无论发生什么情况都不能改变，必须全力完成，没有退路可言。根据公司中期事业计划，各部门都制定出自己的必达目标和挑战目标，并将其进一步分解成详细的KPI指标，在每月的经营会议上对各事业部长的目标完成情况进行跟踪。

2.开放的成果主义人事体系

为让员工保持强烈的完成意愿的热情和干劲，我们以编入KPI管理的形式导入了在日产也成为变革推动力的“基于业绩或与个人成绩挂钩的成果主义评价系统”。但新的管理方法的引进往往也伴随着困境。我们一开始所面临的问题是缺乏数据，手头没有投资回报率和单车成本等在经营上可供判断的基本素材。经过一年左右的时间，现在各部门拥有了建立在正确数据之上的经营体系，从而有信心做出正确决策。

3.顾客志向和利益志向

作为厂家的一言堂方式，经常会从“我做什么你买什么”的角度出发来做计划。日产失败的原因之一就有这点。紧盯市场和用户，站在他们的立场找真正的需求，再来决定我们应该提供什么。向这个流程方式的转变，对东风有限来讲是必需的。另外，在决定实施某项产品项目时，从前经常是先定下来要做这件事，而不管收益如何。现在则改变为从讨论阶段就要对利润进行预测，对投资回报进行严格的审查，在做实施判断时要有利润的意识。

跨文化管理

东风有限汲取了雷诺与日产跨文化管理上的经验和教训。来自两个不同国家的员工在一起共事，难免会产生文化冲突。日产与雷诺之间、日本和法国的工作人员之间在思维方式和工作方法上都产生过很大碰撞。然而，只要大家抱着同一个想法，朝着同一个目标去努力，就会形成一支统一、团结的团队。日产和雷诺通过日法跨文化讲座等方式，努力去理解彼此思想产生的背景和根源；同时还通过跨职能小组和跨公司小组活动，进一步加深彼此的了解。通过以上种种努力，双方终于实现了团队合作。从这些经验出发，我们得出了东风有限如下的经营方针：

1.互相尊重。合资企业的员工有着不同的文化背景和意见想法，如果试图抹去文化上的差异，结果会适得其反。对不同的文化如果不能怀有互相尊重的态度，最终不会产生好的结果。所以，东风有限把“互相尊重、互相学习”作为重要的经营方针之一来贯彻实施。

2.不论来自何方，都是为了东风有限。和东风有限的中方员工相比，日方员工存在更大的文化差异。日产全球共有13万员工，其中日本人占30%-40%。戈恩上任以来，便着手任命了不少非本国出身的总经理到各国的分公司，以锻炼这些总经理的能力，同时还要他们对总部的经营负责。这些总经理如不能达到既定目标，就会被撤换。通过以上这些措施，使得在日本以外的日产公司的员工也转变了态度，他们都认为是在为自己的公司工作。东风有限也是一样，不论来自何地，有着怎样的文化背景，都为东风有限而辛勤劳动，贡献成果，这是东风有限的重要方针。

3.由于经验不同而产生工作方法的差异。从过去两年多的经验来看，中日之间的经营理念并无太大区别，但在日常工作中还是多少有些差异的。这并非因为文化上的差异，而是彼此工作经历的不同造成的。例如，按日产工作的经验，在开始工作之前，需要从头至尾做好计划，计划订好了才开展工作，这样任务什么时候可以完成就很明确。但曾经在东风公司工作过的人可能会考虑其他做法，工作时可能会先尝试做做看，发现了问题再来修正方向，然后继续推进。我认为，这并非因为文化上的差异，而是不同的经历、不同的工作方法造成的。我相信，在今后的工作中，经过一段时间的相互理解，会找到双方都认可的工作方式。

4.沟通的重要性。中日员工的沟通由于语言障碍，绝不是件简单的事情。双方交流时还需要用心。对此我虽早有心理准备，但实际的影响之大还是超出了预料。有时甚至在中方或日方同事之间十分钟就能说完的话，在中日双方员工之间却要花上一个小时，这是由于翻译水平的高低影响了彼此要表达的意思。当然，也有不少因为文化上的差异导致沟通不畅的情形。开会时要求所有的中方员工都懂日文，所有日方员工都懂中文是不现实的，因此这是我们无法回避的问题。如果双方都懂英语，能用英语来交流的话，情况会有所改观。相信在不久的将来这是可能实现的。

进一步发展东风有限需要做些什么

为进一步发展壮大东风有限，我们应该做些什么呢？在这里，我想说说自己在日产的经历和这两年在东风有限经营中得出的想法。

1.现场知道答案

当初日产濒临破产，遗憾的是虽然当时大家都意识到了自身的危机，但没有人尝试提出问题和解决问题来改变方向。戈恩为了深入了解事态，下到基层，彻底调查了症结所在。并按重要程度列出问题清单，然后排出优先顺序，按此顺序将问题一一解决，最终走出危机，走向成功。

戈恩常说：“答案在现场”。也就是说，如何把握问题，应该选择怎样的解决之道，都要去现场寻找。所谓现场，有时指生产现场，有时指经销商，有时指市场、客户。在戈恩的很多讲话中，我对这句话有特别的共鸣。记得我做课长时，被派到一个被认为是“质量问题多多、员工士气极为低落”的某个课。我对那个课的工作完全没有一点经验，去了以后所做的第一件事就是和60个课员逐一讨论，课内存在的问题渐渐明朗起来，象“工作重复、低效”，“作为技术人员不能集中精力工作”，“课里没有决策”等。知道了症结所在，需要有人去指挥实施“解结”才行。结果，经过一年的时间，这个课成为积极性最高的一个课。这个经验对我个人是非常重要的，可以说从这儿看到了把很多人的力量集中起来的管理本质。在东风有限，我们就是进行着一直重视现场动向的管理。

2.找到问题的实质

戈恩的另一个口头禅：“什么是问题所在？”在他看来，“知道问题所在，就有可能解决问题”。我们也需要时时将此牢记于心。和国际标准相比，东风有限还有很大的改善空间。过去一年里公司取得了很大进展，较成立初期，我们在经营的诸多方面都实现了更深层次的理解。一年内取得如此大的进步实属不易，这是全体干部、员工共同努力的结果。

现在，大家都已看到东风有限经营上的问题所在，并且认识到不管这些问题有多困难，都必须予以解决。事业的发展不仅要靠好的理念，更需要扎扎实实的改进工作。我认为在中日双方员工的共同努力下，东风有限正朝着正确的方向前进。

3.“2的3次方”计划的达成

东风有限正在实施“2的3次方”计划，即“07年销量翻番，利润率达到两位数，两种文化互相学习”。我们对达成这一目标充满信心。现在中国汽车市场的竞争十分激烈，然而和其他合资公司相比，我们拥有商用车、乘用车、汽车零部件等广阔的事业领域。因此，面对市场的变化，我们比其他公司更具弹性和耐性。其他公司是以单一的产品和业务来支撑整个事业发展，而我们拥有多个领域的事业，只要其中任何一个在市场上的表现良好，我们就可以从中受益。

4.提供新价值的乘用车事业

在乘用车市场竞争日益激烈的今天，天籁、颐达等具有全新价值的车型，倍受中国客户欢迎，取得了极为出色的销售业绩。乘用车事业的成长大大超过了市场整体以及竞争对手的增长速度。我们不受竞争车型动向的束缚，探究客户所需要的价值，创造出将其发扬光大的产品。全体员工都意识到和客户之间价值链的存在，每个人都在力求高质量地完成工作。因此，我们的汽车质量非常好，达到了几乎和日本日产工厂产品同等的水平。客户好评如潮，很少有投诉。在8月1日JD POWER公司公布的05年度售后服务满意调查结果中，我公司荣登榜首。这表示顾客对我们工作的认可，这是东风日产专营店在为客户提供无后顾之忧的售后服务上不懈努力的结果，是东风日产乘用车事业在为顾客提供产品和服务两方面，精益求精的结果。我们要保持这种状态，争取更上一层楼。

5.面向东风有限管理方式的确立

如上所述，中日双方合资企业的员工在学习日产管理方法长处的同时，也在思考如何将其在经营中进行有效的实践。我们必须把国际经验拿来进行改造并将其升华，进而使我们拥有公司独自的强项，实现强势增长和发展。正处于这一过程中的东风有限全体员工，今后将付出更大的努力，形成与日产不同的“东风有限管理方法”，确立东风有限将来发展的核心。今后我们将为实现这一目标继续努力。