深耕渠道，走集约型增长之路

吴佩勋

从独身南下广州淘金，到合伙闯下中国音响行业的霸业，以及后来自立门户，以短短数年时间缔造了一个下辖爱浪等七大音响品牌的美加集团，企业家杨炼的这份勇气和创业之初对市场的准确把握值得钦佩。

回顾美加集团的发展历程，我们可以看到，其经营战略的核心在于广泛建立销售网点。杨炼在创业之初采取了音响特许专卖连锁模式，其目的就是尽可能多地建立销售网点。当市场处于发展期、竞争开始加剧时，美加集团采取了旨在通过多个品牌尽可能进入多个细分市场的多品牌策略。而从其“每推一个新品牌，就在全国进行新一轮招商，圈住一批经销商资源，在全国复制一批专卖店”的做法中，我们可以看出，美加集团经营战略的实质，仍然是尽可能多地网罗经销商，通过扩大销售网点来提高销售额。这种做法在市场尚未成熟、市场竞争不激烈时，可以形成渠道网络优势，但会导致渠道成本的上涨，更多的是一种粗放式的增长模式，不足以构成企业的核心竞争优势。

事实上，在市场竞争日趋激烈的情况下，我认为，美加集团走“深耕渠道”的道路可能更为合适，通过充分发挥现有的渠道优势，在现有渠道网点的基础上进行渠道的深耕细作，以提高单位渠道的效能，最终提高销售额。

首先，美加集团可以考虑通过品牌战略管理去塑造优势品牌，提高品牌的知名度和美誉度，从而在根本上培育企业的核心竞争力。好品牌本身就是一种无形资产，是“深耕”在消费者心中的对企业或产品的良好认知，可以极大地促进产品销售。特别是在竞争激烈的市场状况下，在产品同质化严重的市场条件下，良好的品牌可以使企业自身的产品有效地与竞争对手相隔离，相区分，从而构成企业的核心竞争力。

值得注意的是，美加集团实施多品牌战略的目的更倾向于吸引更多的经销商，从某种意义上讲，这与真正的品牌战略是有所区别的。品牌是无形的，其核心在于品牌的内涵、品牌的文化，而不是简单地划分产品类别。

其次，美加集团可以以品牌战略为核心进行渠道整合，重新规划销售网点，进行店面规划管理。随着市场的发展，我国的零售业态也发生了巨大的变化，企业应该根据市场的发展重新调整自身的销售终端。对美加集团而言，调整品牌专卖店策略，调整每个专卖店只销售一种音响品牌的做法也许更符合市场的发展变化。例如，对定位相近的不同品牌可以在同类别的专卖店里销售，从而节省成本并为消费者提供更多的选择空间。但值得注意的是，调整的同时一般要重新规划整个销售网点，以避免渠道间的不良竞争。

在市场走向成熟、竞争加剧的情况下，通过培养核心竞争力，走集约型增长之路可能对企业的生存和发展更为有利。对美加集团而言，充分发挥已有的渠道网络优势，通过深耕渠道以提高单位渠道的效率可能更为合适。