备忘

视角VIRTUOSO

增长战略的衡量尺度

欧洲管理学大师、瑞士圣加勒大学教授弗洛蒙德·马里克指出，很多企业都在追求“增长”，但增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。

增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。

对于增长，人们要分清其属于正常的还是非正常的，唯有如此，才表明企业掌握了战略计划的真正知识。在任何情况下，公司的规模不具有战略重要性。如果一个人只想着把公司做大，他会出现视错觉症状。虽然正确的战略几乎总是会促进增长，并且最终导致规模扩大，但是人们往往误认为反之亦然。事实上，错误的战略也可能导致规模扩大。当然，这样的规模扩大对企业的健康是致命的。

要区分增长是否正常，只有两种可衡量的尺度。第一是市场地位，如果规模和增长是市场地位上升所致，那么它们就是正常的;相反，增长和规模本身并不致使市场地位的巩固。第二种是生产力，这个尺度更加重要。只有在最好的公司里，才有一套发展完善的提高生产力的有效方法。遗憾的是，生产力仍然受到忽视，这是因为其定义是错误的，衡量生产力的方法也是错误的。只有把生产力解释为全要素生产力(total factor productivity)，它才是一个可以用来判断增长的可靠指数。 只有在市场地位上升并且全要素生产力随之提高的情况下，我们才可以说是正常增长。

战略 STRATEGE

四种情境中的“先发优势”

很多高管想当然地以为，只要能第一个进入某个产品类别就会获得先发优势。但是，事情并非这样简单。

费尔南多·苏亚雷斯、詹维托·兰佐拉经过研究发现，有两个外部因素在很大程度上决定着公司能否获得先发优势，以及是持久获得还是短暂获得。这两个因素是:产品类别的技术发展速度和市场发展速度。通过分析这两个因素，公司可以根据自己所拥有的资源来判断能否成功地获得先发优势。

这两个因素按照变化的快慢节奏进行组合，可以产生以下四种情境:

平静水域。在这一环境下，技术和市场的发展都比较平稳，率先进入某个品类的公司非常有可能获得持久的先发优势。如果公司拥有品牌知名度，对成功会有一定帮助，而资源在这种环境下并不是最重要的。

市场领先。在这一环境下，市场的发展速度超过了技术的发展速度。率先进入某一品类的公司，非常有可能获得短期的先发优势，也有可能获得长期的先发优势。成功所需的关键资源包括大规模营销、分销和生产能力。

技术领先。在这一环境下，技术变革迅速，可市场却只是在缓慢地接受新的品类。先行者很难获得短期的先发优势，也不太可能获得持久的先发优势。

汹涌水域。在这一环境下，技术创新和消费者对新产品的接受都进展神速，从而导致先发者很容易受到攻击。在这种环境下，企业有可能获得短期先发优势，但基本不太可能获得持久的先发优势。要想成功，所需的关键资源包括:大规模营销、分销和生产能力，以及强大的研发力量。

营销MARKETING

行销的最高境界：不销乃销

在管理大师杜拉克看来，与其说推销与行销是同义词或互补，还不如说两者是对立的。有人可能会认为，企业总是要从事一些销售活动。然而“行销的目的，就是要使推销多此一举”。因为行销的目的，在于充分了解客户，且提供符合客户需要的产品或服务，从而吸引人们自动前来购买这些产品或服务。

大部分经理人谈及“行销”时，他们只是有组织地发挥“销售”功能，仍然是以自己的产品、服务为出发点。真正以“行销”为出发点的公司，比如诺基亚，它们的出发点是顾客、顾客的年龄层结构、顾客的现实、顾客的需要，以及顾客的价值。

有位英国推销员从“行销”角度思考，发现终年居住在零下摄氏20度环境里的爱斯基摩人，在冰天雪地里，吃剩的鱼肉总是在冰窖中冻坏，无法保存。他仅仅问了一个问题：“假如有样东西能将剩余鱼肉维持5至7天的新鲜度，你想不想试一试？”结果他成功地把一台台冰箱卖给了爱斯基摩人，创造了一个不可能的新市场，英国女王为此颁给他“爵士”头衔。就行销而言，他创造了一个新市场。但就技术来说，它还是原来的冰箱。可是从经济上说，却是一种创新的行为。

话虽如此，并不表示唯有行销一切就可搞定，只是缺乏行销，推销、广告、促销等活动组织得再好，也只会事倍功半。为此，有了正确的策略行销或行销策略，“物流”就成了推销、销售的代名词了。也就是说，要有周详的配套方案，行销才能达成目的。

有句古老谚语，如果要为你的女儿找丈夫，不要问:“谁最适合做她的丈夫？”而要问:“对哪一种男人来讲，她会是个好太太？”

观点VIEW

企业竞争的全球化视角

长江商学院院长项兵将欧美西方发达市场的竞争合作模式比喻为“阵地战术”，将中国等发展中国家的竞争合作模式比喻为新兴市场的“局部阵地战／游击战术”。在他看来，对于西方市场完善的“阵地战术”，中国企业要加以系统地学习、有机地扬弃。

除了差异化，项兵一直强调全球化视角——要从月亮上看地球。

首先，项兵认为竞争不再是单纯意义上企业之间的竞争，生产专业化已使企业竞争细化为产业链条与链条的竞争，全球化使生产链条成为全球性的而不仅仅是中国的。其次，市场也将不会再被传统地分成国内市场和国际市场，而是两者合二为一成为全球市场。

跨国公司上控核心技术和研发能力，下控国际渠道和品牌，中国企业始终也没有解决这“两板”问题。中国企业应该转换思路，首先是视野的转变，要超越“从中国看世界”，学会“从世界看中国”，只有这样，才能给自己的企业一个准确的定位，才能更好地分析自己的企业冲击世界级企业的突破口和路径。

他指出，在中国教育中，很少有培养人文精神的东西。从中国企业来讲，如果人文精神做得不到位，企业只是一个经济动物，就很难被国际社会所接受。如果中国的产品没有对人文精神的深刻理解，产品就永远只能停留在功能方面，很难出现大手笔的设计，在国际市场上也很难卖出一个好价钱。

项兵特别指出，中国企业要整合全球资源，其实最难的是高端人才为我所用，要有心和心的交流，还是要靠人文精神。人文精神对于一个企业至关重要，没有人文精神就不可能整合全球，这是最为重要的一点。

品牌BRAND

中国品牌国际化如何走出低廉阴影

今年4月，Interbrand全球知识与传播总裁杰夫·斯温斯顿在美国总部主持了一场名为“中国品牌代表什么”的问卷调查。调查一共收到了全球243位专业品牌管理人士的问卷回复，这些人士中30%来自美国、30%来自欧洲、15%来自亚洲、25%来自其它地区。调查显示，79%的专业品牌管理人士认为中国品牌“质量好转”，但同时认为中国品牌“还是很低廉”。

杰夫·斯温斯顿认为，中国企业要改变这种印象，可以从这么几个方面入手：

第一，企业要清楚知道谁是你的目标人群，他们当中哪些人是可以给你带来最大利润的，哪些人是对你的品牌最为忠诚的;第二，企业要为目标人群量身定做一套传播规划，因为20%这样的人可以为你创造80%的价值，即我们常说的“二八原则”；第三，这些企业的领导者们要真正认识到品牌的重要性以及品牌能够给企业业务带来的诸多利益，品牌工作只有在他们的强烈支持下才会有更大的发展。领导者们要告诉企业员工如何行为以及他们的行为与品牌之间会产生怎样的利弊影响。同时，品牌建设要与员工薪酬制度挂钩，真正让品牌能够与员工行为结合起来；第四，企业必须具备相关的能力来支持品牌工作，而不是泛泛而言的品牌空话；第五，差异化竞争，例如企业的产品在设计和创意方面产生与竞争对手的差异化，这样能够更好地帮助目标人群识别自身品牌。

对于想走向国际市场的中国企业，杰夫·斯温斯顿认为有两条途径可以走，通过并购，不仅并购了国际品牌，而且并购了国际品牌已有的管理品牌的知识，这些知识可以帮助它们建设品牌，第二就是自己建设品牌，不过这一条路还需要一段较长时间。

广告 ADVERTISEMENT

广播：“古老媒体”的广告价值

新媒体不断出现的同时，由于受众生活方式的改变及科技进步，一些传统媒体反而“重生”，其中以广播广告的增长最为快速，越来越多消费者在室外活动时喜欢收听广播，而科技也让广播的效果更强。

从营销角度而言，不少广告主不再忽略广播广告，他们发现:

１．广播是一个强化品牌情绪感染力的媒体。

２．广播可以与其他媒体共存，例如上网时听广播。广播有一种耳语的亲切感，又方便使用，所以一直以来都作为“朋友一样的媒体”存在。

３．广播广告的制作费相对便宜，制作速度也非常快，所以很方便做迅速发布式的宣传。

４．广播广告费也很便宜，不论客户大小，都可运用。

一些新的营销形式在广播上的应用收到了意想不到的效果。比如对于近来在电视或电影中颇为流行的置入式广告模式，广播所能提供的空间更大:通常是把产品品牌通过游戏、潮流介绍等相关节目引入，自然而然地说出品牌。

在内容方面，广播不同的节目内容聚集了不同规模和结构的受众。据统计，全国30个主要城市的听众最关注的是新闻、流行歌曲。

在技术方面，目前国际上广播的最新发展趋势包括：互联网广播，例如YAHOO及MSN都在大力开发相关技术，以方便人们在工作或上网的同时收听。卫星广播，如XM、Sinus，这种技术可以跨境广播，与省级卫视相类似。个人广播，由于iPOD的流行，通过这一新的平台，Podcasting成为个人广播的大潮流。高清晰度（High Definition）广播，在质量方面，拥有CD品质音质的高清晰度广播的吸引力得以大大提高。

调查INVESTIGATION

尼尔森监测数据显示：男性消费品广告显著增长

尼尔森媒介研究的广告监测数据显示，中国大陆地区广告产业继续保持增长态势，2005年上半年的广告花费高达1434亿元人民币，较2004年同期增长20%，其中，电视广告花费占近4／5，男性消费品广告显著增长。

从广告花费的行业大类来看，药品行业的广告投放金额为300亿元人民币，仍居行业广告花费龙头；紧随其后的为化妆品、浴室用品，广告投放金额达275亿元人民币；零售和服务性行业位列第三，花费为215亿元人民币。三大行业大类与去年同期相比增幅都在20%以上。

产品的性别因素在广告投放中得到了凸显，以男性为主要目标群体的产品广告投放成为一大亮点。与去年同期相比，男性美容用品的广告花费增幅超过六成，男装及配饰的广告增长接近八成。相比之下，女性化妆品的增长仅为一成，而女装及配饰的广告花费更是出现了超过五成的下降。

在酒精类饮品这一通常以男性消费者为目标受众的领域，国际知名品牌在今年前6个月的广告投入也有大幅度增加，威士忌和白兰地的广告花费增幅分别达到350%和152%。这一现象在沿海发达城市尤为明显。

与去年同期相比，旅游及酒店、公园游乐园等类别的广告花费增长都在三成左右。同时，在国内较高端的杂志以及广东沿海一带的电视频道上，各种旅行箱品牌的广告也成为一个新的增长点。

在旅游景点的推广宣传方面，随着针对中国公民开放的出境旅游目的地国家的不断增加，越来越多的境外旅游机构竞相在我国媒体上投放广告。以新加坡和澳大利亚为例，两国的旅游局今年上半年的电视广告花费分别比去年同期增长187%和250%，其在上海、北京、广州等国内消费水平较高的城市广告投放力度更为强势。

管理MANAGEMENT

经营治理与战略计分卡

英国特许管理会计师公会（CIMA）全球CEO查尔斯·迪利认为：“良好的公司治理并不足以使企业获得成功，只有将公司治理和业绩治理结合起来才有可能解决问题。”

“如果说公司治理是以历史性的眼光看问题，那么经营治理则是在用前瞻性的眼光来看问题。”查尔斯·迪利认为，良好的公司治理只是企业成功的一部分原因，而业绩维度的经营治理对企业的成功也举足轻重，因为它更多的是强调战略和价值创造。

查尔斯·迪利推出的管理工具就是战略计分卡。和业绩管理工具平衡计分卡相比，战略计分卡在解决转变型变革问题方面更能发挥突出作用。战略计分卡并非详细的战略计划，它的目的就是协助董事会确保战略流程的所有方面都能彻底贯彻。它是由战略定位、战略选择、战略实施和战略风险四个关键要素组成的。

“战略计分卡保证董事会去关心那些应该关心的正确问题，而不只是简单地看对手怎么做。”查尔斯·迪利认为战略计分卡首先涉及的便是一个定位的问题，而定位则涉及企业管理的方方面面，可谓事无巨细，一切尽在掌握中。

在战略选择阶段，董事会需要警惕企业视野和方向的变化。前者包含了地理、产品、市场因素，后者则涉及增长率高低和性价比。对每一桩生意而言，一般只会有三到四个选择被列入考虑。董事会可以据此得知都做过什么分析，资源局限在哪里，或是面临选择的情况。

战略的执行在四个环节中是最为重要的。董事会需要根据随时变化的信息做出相应决策，加速、延迟、中止、改变抑或是继续执行原战略，而不是闭门造车，把战略制定与实施当做一劳永逸之事。

最后，就是要重视风险管理。许多成功的公司不仅有明确的战略，也具备有效的风险管理机制。比如美国西南航空公司，他们的战略非常简洁，也就是成为一个低成本的点对点的航空公司。

技巧SKILL

电话销售成功法则

以下10条“销售圣训”是进行成功销售和开发客户的法则。实践证明它们是行之有效的。

每天安排一小时。销售总是可以被推迟的，你总在等待一个更有利的时间。其实，销售的时机永远都不会有最为合适的时候。

尽可能多地打电话。在电话中与之交流的，就是市场中最有可能成为你客户的人。

电话要简短。打电话做销售应该持续大约3分钟，而且应该专注于介绍你自己，你的产品，大概了解一下对方的需求，以便你给出一个很好的理由让对方愿意花费宝贵的时间和你交谈。

在打电话前准备一个名单。如果不事先准备名单的话，你会一直忙个不停，却没有打上几个电话。

专注工作。正像任何重复性工作一样，在相邻的时间片段里重复该项工作的次数越多，就会变得越优秀。推销也不例外。你的第二个电话会比第一个好，第三个会比第二个好，依次类推。

避开电话高峰时间进行销售。通常，人们拨打销售电话的时间是在早上9点到下午5点之间。如果这种传统销售时段对你不奏效，就应将销售时间改到非电话高峰时间，或在非高峰时间增加销售时间。你最好将打电话时间安排在上午8:00-9:00，中午12:00-13:00和下午17:00-18:30之间。

变换致电时间。你的客户很可能在每周一的10点钟都要参加会议，如果你不能够在这个时间接通他们，就要在其他时间给他打电话。

客户的资料必须井井有条。你所选择的客户管理系统应该能够很好地记录你所需要跟进的客户，以便及时跟进。

开始之前先要预见结果。你的目标是要获得会面的机会，因此你在电话中的措辞就应该围绕这个目标而设计。

不要停歇。大多数的销售都是在第五次电话谈话之后才成交的。然而，大多数销售人员则在第一次电话后就停下来了。

声音VOICE

天才人物的个性可能成为他自己公司最大的敌人。

在近日出版的《惟我独赢》一书中，作者卡伦·索思威克将全球第二大软件公司甲骨文老板埃利森刻画得“更加丰富也更加卑劣”。

地方军将成为盛大未来延展全线业务的重要伙伴，不仅卖我们的点卡，还可以作为终端加入到EZ系列的销售中来。

日前，盛大对于自己的游戏采用了区域授权模式，尽管对地方军的管理不完全放心，董事长兼CEO陈天桥还是如此鼓励他的区域合作伙伴。

我们考察中国市场，得出一个结论:不能把中国市场作为单一整体来看，中国市场是由众多不同特点的市场组成的，因此我们非常注重针对各个市场采取不同做法。基于这一点，我们对中国市场的渗透是靠地方强势品牌完成，而没有急于打造一个全国品牌。

英博啤酒集团全球CEO约翰·布洛克如此解释他们在中国的市场策略。目前，在中国市场上，英博旗下拥有双鹿、KK、白沙、金陵、绿兰莎等多个强势地方品牌。

技术变革有一个播种子的过程，我们要耐得住寂寞。

面对夏新四处撒钱却还没扶起一棵摇钱树的现状，夏新总裁李晓忠的解释颇有哲学意味。李晓忠认定3C融合是未来的发展方向，而夏新的当务之急是先占好位。

没有研发，就没有将来。

禽流感是一场“可能造成500万至1.5亿人死亡”的危机，而瑞士罗氏制药生产的“达菲”是少数对禽流感具有预防和治疗作用的药物。这家公司是如何建立核心竞争优势的呢？罗氏研发（中国）有限公司首席科学官陈力的答案只有这9个字。

“超女”的成功是系统执行力的反映，我们的节目制作、推广策划、广告营销，甚至财务部，都形成了一个团队围绕其进行运作，而目前相当多的电视台是没有这样的执行力的。

湖南卫视总编室主任李浩介绍说，现在，客户对湖南卫视的热情，包括对广告人员的热情程度，都和从前不一样了。

我昨天晚上玩手机游戏到凌晨2点，满脑子都是有关手机游戏的想法。

欧洲手机游戏技术平台提供商Infusio公司大中华区CEO官明杰极为看好手机游戏的市场前景，可谓是手机游戏市场掘金者的代表。

互联网最成功的人只有一点特质——坚持。互联网所有成功的人都是能坚持的人，伟大是熬出来的。

博客中国董事长方兴东觉得IT业的企业家没有特别之处，谈吐不是最好的，放到人群里有时你都无法辨别他们，但是能把一个不存在的东西变成一个行业的正是这批人。

中国公司想成功，必须花心思在设计上，这是有迹可寻的。比如可口可乐，无工厂，只是用一个概念，就可以赚很多钱。

著名平面设计师肯·凯图日前在深圳告诫中国企业，中国设计必须停止copy，将注意力放在品牌设计而不是生产上。

品牌，应该“品”和“牌”分开来看。品，是产品，是商品，是你交付市场检验的硬件;牌，是标志，是定位，是企业持续赢得市场尊重和认可的口碑赞誉，也是企业不可缺少的硬件。

北京翰宏基业总裁李威被第五届博鳌房地产论坛授予“中国地产十大风尚人物”，他所开发的“纳帕溪谷”楼盘已经成为京城高端别墅的代名词。他认为，品牌没有速成，没有捷径。

要用做药的规格来生产食品。

半年前，南京冠生园食品厂有限公司董事长许天楚语气坚决地对媒体如此表态，然而，江苏省卫生厅日前公布了2005年健康相关产品抽检结果，冠生园生产的“老南京麻伍仁月饼”因菌落总数超标被列为不合格产品。

盈利是企业生存和发展的先决条件。阿尔卡特在海外拿单的基本原则是，不赚钱的生意不做。

上海贝尔阿尔卡特总裁狄加如此解释自己的生意原则。

关键词KEYWORD

前导性研究 Pilot Study

一些研究由于关系到许多重大的利益，容不得哪怕是很小的错误（不是指误差）。为了避免在正式研究中产生这些关系重大的错误，往往要进行前导性研究。例如，验证一种新的调研技术是否合理，确定某项研究的访问最好置于什么环境中进行，等等。前导性研究一般为定性研究或小样本定量研究。在某种程度上，与预检验是一样的，只是前导性研究更正规一些。

无提示知晓UnaidedAwareness

市场调查中，用以表示消费者对某对象认知程度的参数之一。没有提示，但也会想到的品牌名（或其他研究对象），其中第一想到的，叫无提示第一提及。消费者在购买时固然有品牌忠诚的惯性，但是面对的选择实在太多，所以也会经常变换品牌，以换换口味；但变换的品牌却只会在几个深植脑海的品牌内，这些品牌名，我们叫做品牌目录群，而品牌目录群就是在未提及下会想到的那些品牌。

刺激的不确定性StimulusAmbiguity

当消费者收到的刺激不明确或当刺激可表达多种含义时，就产生了刺激的不确定性。这种情形下，消费者解释含义时往往将自己的愿望或意愿投射进去。依此，市场调研中的句子完成法等手段就是希望利用刺激对不同消费者的不确定性，而通过让消费者完成整体描述来投射出自己的愿望或意愿。尽管产品广告含义的模糊不清是厂商力求避免的，但可以用它创造性地制造争议和乐趣。

到达率Reach

暴露于某一特定媒体执行方案（如电视节目）、广告片的观众人数（家庭）占总人口（家庭）的百分比。到达率与视听率的区别在于，计算到达率时不管观众看了多少节目，或暴露于广告多少次，都只计算一次，即只计算有多少不同的人或家庭。在期间的定义上可以根据需要定为一周、一个月或几个月等。报纸或杂志的到达率以期数作为期间，如对于日报，7期为一周，7期到达率即为周到达率；如对于周报，1期为一周，1期到达率即为周到达率。

外刊辑要FOREIGNMAGAZINES

服务程序改善的竞争性影响：检查顾客在零售商场的等待经历

The competitive impact of service process improvement: Examining customers' waiting experience in retail markets

在收银台的等待时间是顾客评价一个零售商服务和决定去哪家商场购物的关键要素。为了更好地管理顾客的这段等待经历，零售商正在投入巨大的资源进行从头到尾的改善。这些改善被广泛地认为是值得的，因为它们提高了顾客等待的满意度和增进了顾客关系。然而，为了评估这种程序改善的整个影响，我们需要考虑这种改善是否也影响了顾客在零售商竞争对手那里的等待经历。意识到这一点，将使我们能够评估现有的测量程序改善影响的方法是否低估了它的整个影响。

为了检查竞争怎样影响顾客的等待感知和满意度，作者做了两个研究。这两个研究都聚焦于服务程序的改善给顾客带来的整个影响，第一个研究是在零售链上围绕主要服务程序改变的实验，第二个研究是在实验室以计算机为基础的排队实验。

根据研究作者发现，在竞争的零售商之间顾客对等待时间的感知是独立的，然而对等待的满意度却是相互依赖的。这些结果告诉我们，某个零售商服务程序的改善通过共享的顾客影响到了它的竞争者。满意度之间相互依赖的关系告诉我们，如果某个零售商改善服务程序，将对它的竞争对手产生反作用。改善后的服务绩效不仅仅能够增强顾客对我们的满意度，同时也可能降低对竞争对手的满意度。

感觉公平对消费者关于服务抱怨的情感反应的影响

The impact of perceived justice on consumers' emotional responses to service complaint experiences

理解服务恢复的程序和消费者反应的方法对于管理组织绩效是有显著价值的，日益增长的证据显示好的服务恢复能够影响消费者的满意度和积极的口碑传播。在服务恢复的范围内，感觉公平逐渐被定义为顾客对恢复程序判断构成形式的关键影响，感觉公平的元素包括程序公平、相互公平和分配公平。

尽管情感也被认为在消费者评价中扮演着重要角色，但是在与服务恢复的关系中它的角色却相对较小。作者开发出了消费者情感反应与在服务恢复中的感觉公平元素之间的关系。

研究显示，低水平的感觉公平会带来诸如生气和愤怒之类的高水平消极情感；与此相反的是，高水平的感觉公平会增加带来诸如高兴和快乐之类的积极情感的可能性。

已存在的理论框架主要聚焦于与投诉处理相联系的感觉公平的认知评价。作者的研究结果显示，对于感觉公平的认知评价也可能带来情感的反应，反过来，这种反应有可能影响消费者对投诉处理方法的满意度。

如果消费者表现出消极的情感，但服务提供商能够对此做出反应，那么它就能够创造高水平的服务满意度。因此，经理们应该招募能够理解和解析消费者情感反应的职员；雇员应该按着一定的策略被培训，同时被授权用合适的方法展开行动。

产品个性与它对消费者偏好的影响

Product personality and its influence on consumer preference

品牌拥有个性，是因为我们倾向于将人的个性归因在我们喜爱的事物上，但是品牌个性只是应用在我们购买的物品上的一个方面。我们不仅赋予品牌个性，对于产品，我们也同样赋予其个性，作者称它为“产品个性”。

对于品牌个性的谈论已经比比皆是，任何一个坐在广告代理商会议室里的人都会欣赏这种概念的强调。品牌能够把我们的产品和竞争者的区分开来，有时它也是模糊不清的，但是随着品牌的确定，它的个性会帮助我们定义其形象和应用方法。

作者认为，产品本身的特性与品牌个性具有同等重要性，特别是对于那些个人消费品来说尤其如此。即使在同一品牌下，不同的产品也传递着不同的个性。因此，仅依靠品牌的价值还不足以促使消费者做出选择，因为顾客在寻找一些能够满足他们特定需求的物品。

作者认为，我们不能仅仅聚焦于品牌，我们也应该考虑更广泛的事物——潜在购买者的特性、他们的自我形象和我们向特定市场推出产品的方式。但通常情况下，我们都将这些决策远离品牌策略。事实上，这两者应该紧密联系起来。在那些稳定或者增长缓慢的市场中，将产品个性和品牌结合起来能够帮助我们保持和提高市场份额。

品牌并不意味着一切，企业必须从战略层面上考虑市场上真正的产品需求。对于消费者来说，产品本身的含意与品牌内涵是同等重要的。

游击营销:独特的传播模式

■文/金错刀

“游击营销”理念由美国资深营销专家杰伊·莱文森首创，原本是教导中小企业如何用微薄的营销预算“以小搏大”，吸引消费者的目光。近来许多大型企业也摆脱传统的营销方法，开始采用游击营销。游击营销经过近20年的理论发展和实践，已经成为“非传统和反传统营销”的代名词，并且衍生出一系列的反传统营销策略，与传统营销方法分庭抗礼。传统营销主要以电视、报纸、大型户外广告等媒体来建立品牌知名度，而游击营销则重视品牌与消费者之间的互动，善于创造独特的传播模式。

游击营销的信条是，通过非传统的营销方法（投入更多精力做营销，而非仅仅投入更多资金），仍旧可以达到传统营销的目标（销售量和利润增长）。在莱文森看来，游击营销的“葵花宝典”不过就是：只把概念写下来是不够的，落实计划才更重要。许多从事营销工作的人浪费了大量时间在等待大好时机，却不知行动才最重要。只要投入精力、热情和热忱，就足以弥补一个人营销知识的不足。

索尼爱立信就是擅长游击营销策略的行家。2005年7月30日，在亚洲第一音乐频道ChannelV主办的“2005风夏音乐季”上，索尼爱立信全力加盟，在活动现场，以隐性方式大力推荐W800c手机。其实早在2002年8月，在推出摄影手机T68i的时候，索尼爱立信就利用冒牌旅游者来推广这款手机。具体的做法是，索尼爱立信雇用了一些男女演员，让他们扮作游客，出现在美国的各大城市中。这些人在各种场合与其他人聊天，有意识地展示自己随身携带的T68i手机，用尽各种办法让人们试试这些手机。这些演员身上没有索尼爱立信的标记，也不主动介绍自己是为索尼爱立信工作，除非有人直截了当地问他们。这样，这些人接触的消费者很容易认为自己面对的是另外一个消费者，他们就在不知不觉中获得了这款手机的有用信息，而且很容易产生信任感。

如何化解非同行竞争

■文/章小琴

不久前，在中央电视台的一个专访节目中，德国欧倍德建材装饰股份公司董事长毛斯认为，建材装饰业最厉害的竞争对手是旅行社、汽车生产商。因为，如果消费者花掉了所有的钱去旅游，就没有钱去装修自己的家。同样道理，如果消费者花钱去买一辆新车，他装修房子的计划就得推迟。

毛斯的话道出了一个道理，这就是，管理企业，不仅要摸清同行情况，还要认清非同行竞争对手。

非同行竞争包括两种:一种是相关非同行，一种是不相关非同行。比如， DVD与电脑就是相关非同行，随着电脑的普及，宽带下载网络影音文件越来越方便，DVD市场就受到了影响。而汽车和旅游对装饰行业的影响就是不相关非同行竞争。我们要研究相关非同行竞争，更要研究不相关非同行竞争。这就要求我们要把握好产业小环境和宏观经济大环境。

在产业小环境中，我们要比较那些有部分共同市场的竞争性产品的情况，或者暂时无共同市场，但未来可能会替代自己的竞争性产品的情况，看清这些产品的生产者有哪些优势，有多大的成长空间和发展潜力，从而筑牢自己的市场防线，在自己的产品上增加相关功能，抵御那些相关非竞争对手的侧面进攻，或消除其潜在竞争压力。

在宏观经济大环境中，我们不仅要了解客户的消费动向，研究消费热点，更要将企业的生存、发展，与当前的环境及环境的未来变化结合起来进行考虑，从而在变化趋势中，找准有利于企业发展的机会。旅游业和汽车业的繁荣会影响装饰业的发展，但是商家却可以通过联合促销方式，化解这种影响。比如，可以推出“选装修套餐送旅游”，或者在某个期限内签订装修合同的客户有抽奖中汽车的机会等，这样，就能把客户的注意力由热门行业吸引到自己的店铺前。当然，如果预测到大环境的改变会导致本行业的衰落，我们更要及时做好转型的准备，给自己找好明天的生存空间。

谁是品牌的拥有者

■文／李光斗

近几年，中国的很多企业“聪明”地玩起了评比宣传策略，例如:国优、部优、省优、驰名商标、协会推荐……企业寄希望于这些光环能让消费者接受自己的品牌。结果怎样:多少个曾风风火火、名噪一时的所谓名牌产品，仅“风骚”了三五年甚至一两年就偃旗息鼓消失得无影无踪了。

这些所谓的名牌产品消失的原因只有一个，品牌盛衰的最终决定者是消费者，所有的评比，管你是国家级还是国际级，只要消费者不买账，最终等于零。企业应该明白一个道理:金奖杯，银奖杯，不如消费者的口碑。

如果企业对品牌的认知与消费者出现偏差，说明企业在品牌建设中出了问题。此时应该怎么办，应以谁为准？

既然企业的目标是让消费者接纳自己的品牌，那么在品牌建设过程中如果出现消费者排斥现象，或者消费者的认知和企业的初衷有所偏差，企业就应该以消费者为准，校正自己的品牌，最终与消费者达成一致。企业要时刻铭记:消费者才是企业品牌的拥有者，生杀大权在他们手上。

留个缺口给他人

■文／金阳

一位著名企业家在作报告时，一位听众问：“你在事业上取得了巨大成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

这位企业家没有直接回答，而是拿起粉笔在黑板上画了一个圆圈，只是并没有画圆满，留下了一个缺口。他反问道：“这是什么？”台下的听众纷纷回答，有的说是“零”，有的说是“圆圈”，有的说是“未完成的事业”。

他对这些回答未置可否，而是做出了自己的解释：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理其实很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去把这个缺口补上。”

这位企业家是一个真正的智者。他留个缺口给他人，并不因此证明自己的能力不强，他是要激发下属的潜能，与他共赴成功。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

在企业的经营管理中，最高管理者事必躬亲，其实是以一己之能扼杀员工的智慧，结果往往是事与愿违。长此以往，员工容易养成惰性，责任心也会大大降低，把责任全部推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作中出了差错，他们也会听之任之，事不关己，高高挂起。

为员工准备一张白纸，让员工明白企业的意图，员工会画出他们理想中的蓝图。给员工一个足够大的空间，让员工充分发挥他们的智慧，他们就会以自己的热情感染整个世界。多让员工参与企业的决策事务，是对他们的肯定，同时也满足了员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们的智慧终将成为企业宝贵的财富。

留个缺口给他人，在维护他人尊严的同时，从这个缺口中，你将收获更多的智慧。

家电营销的角度

■文／姚力楠

家电业一直都被称为中国营销人的摇篮，由此可以想象，其营销的难度有多大。光是看看那些家电巨头动辄几亿元的营销投入，就很让人头皮发紧。

有人说：“营销是为了使销售变得不必要。”我对这句话的理解，就是营销的目的是让客户主动上门购买。也就是说，营销应该围绕着增强客户购买产品的主动性展开。

然而，现在的家电业好像搞错了营销的主战场，把主要精力放在了广告以及与媒体的公关上了。当然，这样做并不是说毫无意义。但是，仅就我本人以及朋友、同事来看，大家对家电品牌可以说是无所不知。可是却有一个特殊现象，我想这也是很多家电企业所忽略的，这就是有 40% 左右的人最终购买的却不并是他们心目中最知名的品牌。也就是说，企业在很多地方取得了胜利，赢得了顾客的认知，赢得了知名度，但却在顾客购买产品的地方家电卖场输了。可以说，家电企业确实赢得了顾客的主动性，然而却是为他人做了嫁衣。

我们的那些知名家电企业除了在商店里设立专区、专柜外，他们还做了什么与营销相关的事情？无非是靠促销员的热情去赢得顾客的心。如果仅仅是这样，营销是不是失去了它应有的意义？其实顾客很简单，就想买个可靠与放心，同时也想过一把上帝的瘾。是什么让客户觉得可靠与放心的呢？是品牌么？我们不访听听民间关于品牌的传说。有人说海尔服务好，可马上有人说海尔是因为质量“不好”才服务好。又有人说买 LG 吧，LG 很厉害，可又有人指出 LG 是汉字“垃圾”的拼音缩写。由此可见，品牌未必是使顾客产生足够信任的法宝。

依我粗浅的认识，如果企业能在购买现场充分展现自己的企业文化或经营理念，或许更有实际意义。要让你的企业文化影响到你的顾客，这才能真正体现企业文化的价值。比如说，如果你的促销员在讲解产品时能流露出她们对企业的骄傲之情与自豪感，而不是赚钱的欲望，才会真正打动顾客。

但愿我们的家电巨头能站在顾客的角度，重新审视一下自己的营销，一路走好。