中国营销创新的22条军规

卢泰宏

经过25年(1979－2004年)的市场建设，“中国营销创新”新阶段凸现出来。

以下的22条军规，无论在战略层面，还是在策略层面，都可作为面临营销创新新阶段的企业的行为准则。

军规一：最有力的战略在于抓住机会

抓住机会仍然是中国企业主要的战略手段。厦新公司 1997年做录像机，1998年几乎无利润空间，只好转微 VCD，才死而复生。但2000年VCD亏损1．7，亿元，第二次快要死掉的时候，又从VCD转向手机，在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛等，都是运用机会战略，尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。

机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军Pc的整体性失败就是一例。

军规二：从薄弱：的边缘市场开始

中国企业在实力不够、规模不够的情况下，要想取胜。首先要从边缘和薄弱市场入手。康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等都来争抢这个非常诱人的市城，但这些品牌都失败了，只有华龙靠从边缘入手坐上了中国方便面市场的第三把交椅。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势、品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略都是从薄弱的、边缘的市场入手，去赢得市场。采取这一战略胜利了，应由低向高继续发展。华龙方便面的“今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。

军规三：用速度来拼实力和规模

中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业，最强的地方就在于跑得快，被称为中国跑得最快的兔子；TCL作为最优秀的企业，最基本的指标在过去7年，持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中，如果速度不够，我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但步伐要快，速度要快。

军规四：合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准，年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的，可中国的国有汽车工业产量小，机制又不好，活得却越来越好，全是因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线，积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子己令人触目惊心。

军规五：独特的国际化方式

中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。

军规六：差异化竞争

中国本土企业在学习西方的基础上(特别是学习定位理论和差异化营销)，要结合自己国情有所创新。农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的“鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化成“果汁饮料”。

军规七：挖潜礼品消费和关系消费大市场

中国社会是一个重人情关系的社会，愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1996年的三株口服液，当年销售增长得那么快，大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品销售比例很高。2002－2003年的“脑白金”更不用说了，直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费、过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。

军规八：低成本竞争

说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机、日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资，基本上也是靠低价格的颠覆。日化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠的是低价格。

由于中国市场有多级多层的巨大级差，所以中国低成本的空间也很大。

军规九：以拉为主变以推为主

以拉为主的战略转向以推为主的战略，就是把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。

这是由中国特有的市场环境，如中国市场的信息不对称、中国消费者选择的有限性、消费者的权益保护比国外要差等因素所决定。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。

但从长期来看，消费者产生的拉力不够，容易造成渠道的成本居高不下。

军规十：高价格产生的利润转让给通路

设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。

一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。

军规十一：自建通路

通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式。但中国的消费品企业反其道而行之，不走分销道路，走自建通路。以TCL为代表，从1996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位，是中国市场环境下的创新。

企业获得了通路可控制性，却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子，TCL则选择了通路再造。

军规十二：非正式通路

由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；直接进入特定的集中消费场所，如宾馆、酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等被称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言，非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是，这两类通路的整体营销策略(包括产品、价格和促销手法)往往有很大的差别。

外国的化妆品从百货公司、啤酒从大卖场卖出去。中国化妆品有的品牌50％甚至80％是在美容院卖掉的。有的白酒、啤酒品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠将非正式通路作为其主要通路而成功。

军规十三：再造通路的合作

随着中国市场环境的快速变化，敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是如此。

军规十四：深度分销

强调和强化通路的执行力，把区域更加细化，把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应，压制竞争对手。

比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1998年终端和卖场销售点的总数量是 1153个售点，2001年终端的总数量变成12368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。

军规十五：抢占零售

终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势，中国的企业家深知其中的力量，于是调转方向，用地面优势对抗空中优势，把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。

从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王，打造出主导型的战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。

军规十六：从直控终端到终端拦截

在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销活动，拦截终端，突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗发水)，在2001－2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高，容易被模仿，如宝洁在2002－2003年的终端反拦截。

军规十七：创立通路新平台

中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案；经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力，也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了健立独立的通路新平台或超级终端(将分销和零售融为一体)的新尝试。

2001年开始，宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色，以低资本整合中小型零售商，创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”，正在转变自己的角色，创建两个新的平台，第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效。

通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到：国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式必将全面改变现有的景况。它的竞争力和低成本，会使原来奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在竞争力，在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的IT行业的供应链，在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功，将变成最有竞争力的一个通路品牌。

军规十八：策划公关造势

事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了，几乎每天都可以看到事件行销的例子，而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个：第一个是健力宝1984年在洛杉矶奥运会上一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势，由新闻人王力策划。这代表中国式事件行销的出台，开始注入中国元素，这个中国元素就是中国式的策划。第三个是按标准事件行销手法操作的康师傅方便面1992年“万人免费试吃活动”，大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。

军规十九：用权威媒体快速拉动销售

基于中国人迷信广告，加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法，他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但本土企业仍然在这条路上前仆后继。多年的实践已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。

但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分证明。

军规二十：利用形象与名人

企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是 1988年太阳神的CI；近期突出的有白沙香烟的形象等。在请名人方面，最早的突出个案是万家乐在1989年请汪明荃做的“万家乐，乐万家”的广告，随后，有李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告等。

军规二十一：开发中国式产品

中国式产品是在中国特定的情况下，有着非常大的市场空间的产品。1997年、1998年VCD为什么在中国火爆?因为它是中国市场的一个特殊产品。又比如，空调家用柜机为什么会卖得很好?当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002年－2003年手机短信之所以呈爆发性增长，是因为中国人喜欢这种通讯方式。

军规二十二：抓住中国消费者的感觉

找准某一品牌或产品在消费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好的事情。同样一个产品(如手机)，在不同的国度、不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品，在中国市场上，在中国不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么，消费者购买这种产品的感觉是什么，变得极为重要。

企业到底把自己的眼光关注消费者，还是关注竞争对手、关注经销商通路，是一个非常重要的选择。

答案是必须关注消费者。2002年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时，24小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，但24小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略，直到中国移动把它的聚焦点，从联通身上移开，移到消费者身上，才找到了更好的策略。中国移动的那条电视广告：用写真的手法，说一个海船出事了，幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值是生命”；“关键时刻，信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。

当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为通路往往最决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上，甚至超越消费者的矛盾，就可能犯长远性的错误。因为解决市场问题的最根本的钥匙，是在消费者那边，不是在竞争对手手上，也不是在经销商和通路中。

菲利浦·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”。顾客价值这个词比较抽象，但是消费者的感觉，和消费者的真正追求，是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题，就可以实现跳跃，也不必担心会有标王式的衰落。