中小企业核心能力的培育

吴言忠　李金静

核心能力是引导企业成功的关键要素，决定了企业生存和发展的领域和空间。建立、培养、运用核心能力是现代企业发展战略的主线。随着WTO承诺的逐渐落实，我国中小企业面临的生存瓶颈越来越严重，如何利用中小企业战略性资源，培育企业核心能力，成为中小企业重点考虑的迫切问题。

影响中小企业核心能力的关键因素

企业核心能力形成是非常复杂的，影响企业核心能力的因素也是多方面的。就中小企业而言，以下五个方面显得尤为突出。

企业成员的能力和素质

人是企业利用各种资源进行生产经营的能动主体，企业的核心能力与企业员工密不可分，员工的素质先天性地决定了核心能力的强弱。强大的核心能力必须要以高素质的人力资源为基础，企业的工程技术人员是技术活动的主体，是企业新技术传播者，管理人员则是将新知识、技术运用于生产，转化为产品和生产力的协调者，而一线技术工人是一切技术活动的参与者，工人群体的技术素质对技术活动的实施和生产体系的有效运转有着直接的影响。

企业的知识库

企业的核心能力主要的基础是有关各种知识和技能的储备，企业要形成自己的知识库，通过企业内部员工的知识生产、管理和共享过程，完成企业核心能力的知识储备。

企业有形资源

企业有形的物质资源技术含量高、储备丰富，则有实力来投资于有关培育和增强企业核心能力的业务，特别是企业的研究与开发需要大量的投资，世界上一些著名的大公司每年投入用于研究开发的资金，占总销售收入的很大比例。如微软公司每年的研究费用都占销售收入的10％以上。

企业的创新机制

创新思想和创新能力的形成，需要一个有利于创新的客观环境和一整套机制，包括人才获取机制、人才成长环境、激励机制、企业研究开发环境、内部沟通渠道、知识的管理机制、企业组织机构充满生机和活力等等。

企业的凝聚力

企业的凝聚力是其成员对企业目标的认同感和企业文化的具体体现。当企业的目标和企业文化被成员共同认可之后，就会形成一种巨大的向心力和凝聚力，使成员关心企业发展、积极参与企业事务，这是企业生存和发展的根本所在。相反，凝聚力的弱化会带来企业成员对企业变革的信心和支持降低，甚至抵触。没有凝聚力的企业不可能形成强大的核心能力。

中小企业核心能力的培育方法

演化法与资源整合

企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关。演化法，指的是企业经营者首先确定一个企业的核心能力目标，然后围绕这个目标，对企业现有的各种资源进行整合和变革，培育出有利于企业发展的核心能力。特定的资源是竞争优势的源泉，中小企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是中小企业赢得竞争和加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。系统论认为，局部最优不能保证系统最优。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。因此，整合中小企业的内外部资源，并充分发挥其优势和作用，对中小企业培育核心能力起到十分关键的作用。

孕育法与自学习机制

孕育法通常是以企业的研发部门为基础，组成项目小组，针对企业确立的目标，制定开发计划，在一定时间内培育出企业的核心能力的一种方法。如戴尔计算机公司所开发出的电脑直销系统就是企业孕育法的典型例子。首先，需要企业在核心技术领域不断进取，这意味着企业不仅要给予资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度，对企业内部的人力资源进行挖掘和开发，培养掌握核心技术源的专业技术人才，在人与企业的整合中，最大限度的将个人知识沉淀于企业中，形成属于企业的知识体系；其次，需要很好地协调研发部门与生产销售部门之间的关系，保证企业内部各个团队之间的良性互动；再次，在产品营销阶段，需要建立市场信息反馈机制，使研发更好的与市场需求保持一致，保持企业拥有不断创新的能力等。

孕育法要求企业有良好的自学习机制。具有自学习机制的企业要建立学习型组织，不断培育并形成新的核心能力。学习型组织是中小企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的核心能力。

购并法与专业技术优势

首先，在现代经济条件下，购并方式往往是企业提升自身核心能力最重要的选择。中小企业通过购并的方式获得其他企业的核心能力。这种购并包括企业的纵向链条化购并与企业的多角经营中的多元化购并。通常而言，纵向链条化或相关多元化的购并成功率要大于非相关多元化的购并。一个企业通过前向或后向购并经销商或原材料厂家，从而获得经销商的销售网络或上游企业的供应系统，这样一些核心能力，将有助于企业的成长。

其次，核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长 、报酬递增的特征，是企业在市场中取得超额利润的主要原因。如果构建企业核心能力需要的某种知识和资源专属于某一企业的话，购并这一企业就成了唯一的选择。购并法可以使企业掌握至关重要的核心技术，获得竞争对手难以超越的核心能力。

再次，采用购并方式形成企业的核心能力，与中小企业的组织形式具有内在一致性。大企业往往将与主营业务不相干的其他业务剥离出去，从而形成独立的中小企业。这样不仅使原有的大企业能将更多的资源投入到中小企业核心能力的构建中，而且也使剥离出去的小企业能专营于某一方面的业务，这有利于建立中小企业自己的核心能力。因此，专业细化的中小企业产业组织模式，也可以成为企业核心能力形成的重要来源。而通过互利的购并、重组，可以使大企业和中小企业的利益同时得到最大化，成为中小企业适应外来竞争，形成自身核心能力的战略性选择。

知识战略联盟

战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大优点是能在经营活动中充分利用外部规模经济。中小企业与他企业的互补性是形成战略联盟的必要条件。战略联盟通常是在经营资源和经营能力对等的企业间建立，是以开发新技术、控制新的标准和维护市场实力为目标的战略联合。中小企业由于受自身条件的局限，通常不具备独自承受新产品研发活动的市场风险的能力，通过与其他企业建立虚拟公司模式与网络式组织模式，中小企业可以迅速融通资金，综合成员企业各具优势的设计技术和制造技术，形成阵容强大的技术和产品开发力量。所以，中小企业在自身制度和流程创新的基础上，以建立战略联盟作为突破口，通过对核心技术资源的有效整合，培育自身的核心能力。

建立战略联盟也存在出现机会主义行为的潜在可能性，不同企业主体存在着目标差异，也容易引起信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本提高。在知识经济时代，企业追求的目标不仅仅是通过降低成本，提高质量，以增强企业对环境的适应能力，而是通过相互学习，增加企业的创新能力，从而提高企业的核心能力。传统的以资源互补或风险共担为基础的战略联盟已向学习型战略联盟转变。学习型战略联盟的核心是“学习”，即组织之间的互相学习。因此，对战略联盟中的每一个企业来说，企业应提高本身的知识“吸收能力”，即认识和评价外部新知识的能力、消化吸收知识的能力以及将外部知识进行商业化应用的能力，通过外部知识的内化吸收获得企业的核心能力。

总之，中小企业核心能力的形成受企业的知识库、企业有形资源的素质和丰富度等关键因素的影响，中小企业应该通过演化法、孕育法、购并法、战略联盟和知识战略联盟等方法培育企业的核心能力。