同车公司何以实现质量跨越

金秀荣

2004年6月，铁道部第二次新造机车质量展示会在北京二七机车厂落下帷幕，同车公司参展的SSE电力机车又一次名列前茅。不仅如此，同车公司总经理石晓丁在展示会上郑重向客户承诺，同车公司所有商品车都达到参展车水平。一时间，“同车现象”引起了业内的关注。

无论是装备水平还是电力机车研发制造历史都不占优的同车公司，何以连续两次在铁道部举办的新造机车质量展示会上名列前茅？

领导的决心

“质量是企业的生命”、“质量第一”，把质量对于企业的重要性表述得再形象深刻不过。但在过去漫长的时间内，它却大多仅仅作为口号写在纸上，挂在墙上，而没有体现在企业的行为上。“领导的决心”似乎更像一句套语，它的缺失却是“质量是企业的生命”、“质量第一”成为口号的根本原因。国际上最著名的质量管理大师朱兰博士的“8020”原则告诉我们，经过大量实地质量调查和案例分析后发现，产品质量问题只有20%是由于工人的原因而造成，而80%是由领导原因造成的。所以真正把质量摆在第一，视质量为生命首先取决于领导的决心。

2002年5月，铁道部在株洲召开质量工作现象会，给同车公司领导班子很大震动。在这次会上，同车公司的产品质量与用户要求的国际水平形成强烈的反差。这就意味着如不改变这种状态，公司在今后的招标中将处于不利地位。

借助这个外力，同车公司的领导班子对产品质量进行了一系列的深刻反思：为什么公司抓质量的口号一年比一年响，抓质量的措施一年比一年多，但产品质量却始终没能有一个质的变化，甚至有些质量问题周而复始地发生？

通过反复深刻的反思，同车公司领导班子找到了质量问题的根源所在——企业领导和管理层没有真正把质量摆在第一的位置。具体表现是：目标不明确——公司没有明确提出产品质量要以国际水平为标准；设计、工艺不到位——不能有效减少设计输出的差错，没有必要的工艺装备作保证；管理不严格——质量管理体系不能有效运行；治标没治本——仅仅把质量作为专项管理，改进质量所采取的措施大多是针对操作工人，因此，虽然作了很多努力但却是收效甚微。

朱兰博士著名的8020质量原则在这里再一次得到了印证！

衡量领导是否对质量真的下决心，既要看其对质量是否有一个全新的认识，是否真正找到质量问题的症结所在，更要看其是否找到解决质量问题的有效途径。

同车领导班子这次是真的下决心了！他们在找准了质量问题久治不愈的症结以后，制定了“加强过程控制，提升工艺水平，实现产品质量大跨越“的工作目标。

实施产品质量大跨越，就是以进口机车为标准，通过提高设计水平，全面提升工艺能力，严格生产过程控制，追求文明生产，在确保安全性、提高可靠性、增强美观性、实现商品化的基础上，力争经过三年半（至2005年底）的努力，实现机车产品质量接近国际水平的目标。

不仅如此，他们还找到了实现目标的途径——实行工序商品化，并确定提高机车产品质量的两项标志性工程：一是从2002年下半年开始，实现转向架先油漆后组装；二是2003年实现整车先油漆后组装。

工序商品化就是上道工序完成后提供给下道工序的应是一件完美的“商品”，不允许返修。与此相适应的就是将原有的工艺倒过来，采用国际上一流企业的“先油漆美化后组装”先进工艺。因此，工序商品化是制造理念和工艺的巨大变革：要求每个操作一次做正确；每个零部件都必须是完美的。

有针对性的培训

同车公司在确立质量跨越的目标以后，迅速采取了一系列有针对性的培训，帮助广大员工理解公司质量跨越的目标，认识“质量是企业的生命”；帮助广大员工提升质量技能，以能够适应实现公司质量跨越目标的需要。

全员参加主题讨论。为了让广大员工迅速明确公司质量大跨越的目标，2002年8月，同车公司开展了以“加强过程控制，提升工艺水平，实现产品质量大跨越”为主题的讨论活动。按照事先拟定的31个讨论题，公司主管领导分别主持了12个专题座谈会，包括技术、工艺、管理和宣传教育等各个方面，深入讨论公司产品质量与进口车相比有哪些问题，问题的原因是什么，推行工序商品化能否解决这些问题。与此同时，公司所属的各个基层单位都组织了广大员工围绕质量大跨越目标查找质量问题，提整改建议。

到展示会上找差距。质量跨越目标确定以后，同车公司领导不放过任何对员工进行质量意识教育的机会，在铁道部第一次、第二次新造机车质量展示会期间，同车公司每次都组织了四五十人规模的设计、工艺和质管人员赴会参观学习。俗话说，“不怕不识货，就怕货比货”，和全行业的各个制造厂家产品相比较，很容易看清自己工作上的差距。这时，质量危机感和提升质量的紧迫感随之产生。

提升质量管理理念和技能的培训。与以往培训不同的是，同车公司这两年的培训针对性都非常强，紧紧围绕着质量大跨越的需求安排培训，培训方式也有突破，效果十分显著。

例如，为了建立引领质量跨越活动的管理理念，2002年公司第一次组织技术和管理人员专门到西门子、庞巴迪和阿尔斯通等国际先进企业考察管理和工艺，亲身感受到世界一流企业的工艺和精益生产，使大家看到公司与世界一流企业的差距不仅是在技术上，更主要的是在管理上；认识到公司要实现质量跨越，必须改变管理理念——通过工序商品化将管理的职能和责任最大限度地落实到每一道工序。

再如，针对机车车体油漆质量不高的问题，在重新编制了《电力机车车体油漆涂装工艺规程》以后，公司不仅对全体油漆操作工进行了新工艺规程培训，还在培训后进行了理论考试和实作比武，使他们的质量规程意识和操作水平都有了明显提高，很快适应并达到了新工艺规程的要求。

近两年，同车公司为适应质量大跨越要求，举办各种技术讲座、技术培训600余期，培训近两万人次。为了提高培训效果，公司建立培训激励机制，培训、比武成绩与职称晋升、工资收入挂钩，极大地调动了广大员工学习管理、学习技术的积极性。两年来公司有29人取得质量管理体系国家注册实习审核员资格；有5人获高级技师资格，35人获技师资格，63人获公司内部技师资格。

有效的执行

执行的重要是不言而喻的，执行的难度也是众所周知的，尤其在质量工作上体现得更为典型。太多的企业领导具有足够的决心，但在改进质量方面，却徒劳无功；太多通过了ISO9000认证的企业，质量问题依旧，甚至还出现批量质量事故。这足以证明了这些企业在执行上的欠缺。

同车公司也曾有过这样的尴尬。早在1997年他们就通过了ISO9000认证，但是“小而广”的质量顽症在很长时间内仍然没有得到解决。这次同车公司的领导找到了质量认证与企业管理“两张皮”问题的根源，并在推进工序商品化上动足了心思用足了劲，使执行变得非常有效。

——在每周召开的公司管理例会上，质量议题都是摆在第一位。此外，公司还针对商品化过程中出现的重大问题，多次召开质量现场会、阶段工作推进会等，这就使得商品化过程出现的问题能够得以及时解决，从而使质量跨越工程顺利推进。

——从2002年开始，公司将每年都召开科技表彰会改为科技质量表彰会，对在质量跨越中有突出贡献的单位、集体和个人给予重奖。

——企业的各种媒体及时宣传质量跨越的决策和质量跨越活动的进程，营造了一个浓厚的舆论氛围；同车公司用商品化提升质量，用质量提升竞争力。

从转向架工序商品化切入。首先是充分利用专家和技术资源，成立了包括铁道部驻公司验收室主任在内的专家组和转向架油漆、转向架零部件加工等7个课题组进行攻关；其次是全面管理控制，采取“重点控制，各个击破”的方式，质量改进进行到哪里，过程控制就到哪里，相应的质量保证措施和质量保证制度随之建立健全；第三是适当采用行政手段，严肃工艺纪律，改变旧的习惯，对不按新工艺操作的员工坚决予以处罚。转身架工序商品化最初的两个月，每月都有四五十人因质量不符合新工艺要求而被扣掉奖金。

随着转向架工序商品化的坚决推进，广大员工开始时的种种顾虑和抵触情绪逐步消失，操作也越来越顺手。到2002年年底，质量大跨越的第一个标志性工程——转向架工序商品化顺利实现，不仅使其质量接近国际先进企业标准，而效率也大大提高。过去组装一台转向架需要半天到一天的时间，现在只用两个小时。

转向架工序商品化试点的成功，使同车人找到了执行质量跨越工程的有效途径，积累了宝贵经验——“转向架作业法”。转向架经验的推广使整车商品化的进程大大加快，公司提前一年实现了质量跨越的战略目标。

成立一系列专家组、课题组。例如，公司先后在两个标志性工程中成立的转向架、车体和机车规范化组装等3个专家组，其成员由铁道部驻公司验收室负责人、公司内部和外聘的专家组成，负责从产品的设计、工艺完善和过程控制等方面寻找并解决疑难、重大和惯性质量问题。专家组在现场可代表总经理和总工程师行使职权，并通过“质量改进通知书”的形式，对工序商品化实施过程中出现的问题进行协调，向有关单位提出改进意见和建议。专家组在转向架及整车商品化过程中发现问题117项，下发“质量改进通知书”99份，有效地推进了工序商品化的执行。

再如，在质量跨越工程的推进过程中，公司针对机车运行和生产制造存在的问题，总共确定128个改进项目。课题组和工作组在这些改进项目的攻关中，不仅解决技术问题，而且还发现解决管理问题。通过质量管理手段，落实具体解决措施，有效地防止了质量问题的重复发生。

实行“先油漆后组装”工艺，从设计——质量的源头进行变革。产品设计理念实现了从追求可靠性到追求商品化的转变，产品设计手段变比较、类比为分析、虚拟，实现了产品设计规范化。按照从后工序向前工序找问题，从前工序往后工序理顺工艺文件，补充必要工装的思路，共整改和新编了418份工艺规程，设计制造了80项工装。新的工艺文件不仅有准确的文字表述，而且对部分工序还配示意图。操作者只要百分之百地按照工艺文件操作，就可以使自己的工作达到商品化的要求。

时间转眼就到了2004年底，同车公司提前一年实现了质量跨越的目标——所有产品都达到了参展车的水平。

质量大跨越还使同车公司的管理水平全面提升，生产效率大大提高。2002年以前每月出10台SS4车还常常加班，2004年公司每月出13-14台SS4却很少加班，2004年12月出了15台SS4车，创造了公司新的纪录。

面对质量跨越取得的成绩，同车公司的领导班子保持着清醒的头脑。同车人站在新的起点上，开始了新的质量跨越！

（责任编辑：罗志荣）