美的空调，摊牌后的寡头？

潘加钦　邬　涛

2005年夏天的高温天气，似乎比往年来得更晚一些。

对于老百姓而言，可以多享受几天清爽天气。但是对于空调厂商而言，却有人熬不住了，曾被誉为行业黑马的东洋空调倒下来的消息言犹在耳，又传来空调大鳄科龙由于资金链断裂导致部分工厂停产的新闻。

“去年国内空调三线品牌已经全面失守，今年将轮到二线品牌，估计会剩下20～30家。我认为，3年后国内空调品牌将只剩下几家。”在美的电器(000527.SZ)5月份召开的年度股东大会上，董事局主席何享健的这一盛世危言又一次得到了验证。

美的空调国内营销公司总经理王金亮直截了当地预言：“2005年是空调产业的摊牌年！”在记者的追问下，王金亮进一步指出：“全国性的空调品牌将只剩下美的、格力、海尔三家，其余的只能作为区域品牌偏安一隅。”那么，空调行业真的步入寡头竞争时代了吗？美的的底牌又是什么？

竞争新格局：少数人的游戏

目前的国内空调市场，其品牌集中度虽不如洗衣机那样，让前十大巨头的市场占有率达到90%，但集中趋势日益明显。据最新资料显示，前10个空调品牌的市场占有率为7成：美的、格力、海尔三大品牌的市场占有率较去年同期的33%上升至42%，上升了9%；强势品牌的出口集中优势也进一步增强，三大品牌在出口市场的占有率由去年同期的22%上升至今年的34%，上升了12%。

国务院发展研究中心的统计数据显示，2000年中国的空调品牌约为400家，2004年下降为140家，预计到今年空调市场进入旺季之时市场上的活跃品牌仅会剩下50家左右。国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波说：“随着竞争的深入，今后空调品牌还会越来越少。东洋空调的停产给国内众多二三线空调品牌敲响了警钟。”

随着产业整合的日益深入，美的、格力、海尔等厂商在空调市场上的竞争更趋白热化。记者在对国内主要空调厂商和业界人士进行采访后发现，2005年将是“少数人的游戏”，决战即将开始。

与志高空调董事长李兴浩将2005年定义为空调行业生死决战年相比，王金亮的看法是：“2005年是空调产业的摊牌年。市场已进入涉及产业链各个环节的全面竞争阶段。”王金亮进一步解释说，这种竞争不是简单的比较优势的比拼，而是一个精细的战略竞争，任何一个环节的失误都会造成全线效应，在决定品牌竞争成败的过程中，战略与战术上的失误形成的短板效应渐渐超越了比较优势的效应。空调业的竞争将转向无缝竞争的时代，所有的产业环节都将卷入这一竞争。

在经历过品牌集中和高度残酷竞争后，业界长期批判的空调业竞争无序、产业不健康等将成为历史。业界专家认为，空调巨头将以各自的规模、技术、渠道及出口等为强大的后盾，在市场上摊出底牌，进而划定今后10年甚至更长一段时间中国空调产业的竞争格局。

美的的底牌：协同和整合

在强者益强、弱者益弱的马太效应下，美的如何在这场“少数人的游戏”中继续拉开与竞争对手的差距？

作为世界空调业巨头之一的美的，“总成本领先”一直是其在竞争中不断壮大的核心战略。对于美的而言，无缝竞争时代的“总成本领先”，首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，在各个产业环节上一起发力，将单位产品的成本减到最低。美的将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统，将400呼叫中心等服务响应系统、6西格玛战略思想引入售后服务体系，通过集团采购模式降低生产成本。所有这些举措都是将“总成本”这一概念延伸至行业整合的各个环节，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。

从战略层面来看，市场布局战略思路的领先成就了美的在市场布局方面的领跑优势。对于已经进入白热化竞争阶段的空调业而言，市场战略由于其可复制性而成为非永久性的“一公里”优势。市场布局战略步骤中的“领先一步”其实就是巨大的战略优势。2005年4月18日，美的在江西井冈山率先启动“乡镇空调普及革命”，宣布从2005年开始，将营销重点从此前一直活跃的一、二级市场转向三、四级市场。为此，美的将投资1亿元，在全国建立一个覆盖数万个乡镇、上万家经销商的网络，在全国建立5000多个服务网点。

其实，转战三、四级市场的空调企业不只是美的一家，但王金亮强调了美的战略的主动性:“美的是在一、二级市场已经占有很高份额的基础上开辟乡镇这一细分市场。而目前的一些跟进品牌则是在一、二级市场无法立足，被驱赶到乡镇来的。”

美的的“乡镇革命”不打无准备之仗。针对乡镇供电不稳定这一特殊情况，美的特意研发了其独有的低电压启动节能普及机型“冷静星”，堵死了那些杂牌空调的生存空间。

售后服务在乡镇市场上向来是一个普遍性的薄弱环节，一些小品牌空调甚至不愿投入。然而王金亮认为:“消费者有什么问题，对我们来说是很小的事情，对乡镇网点来说可能是很大的事情，这些你必须全方位跟他们配套。”为此，美的今年投入1000多万元在全国建立了400个免费电话和呼叫中心，花2亿元实施6西格玛战略管理项目。

“美的有计划地强力推广乡镇战略意在长远，可能不仅仅是3年，而是要延续很长一段时间才能得到回报。”王金亮用了一句俗语“恶有恶报，善有善报”来形容这样的巨额投入是值得的。他认为，不规范的空调企业将陆续倒闭，这也使得一些商家不敢轻易去做小品牌，所以现在的商家也逐步规范了，乡镇市场正在朝着有利于主流品牌的方向发展。

美的空调的整合竞争优势并不仅仅局限于国内市场，而是早在8年前美的就将全球市场资源纳入其整合视野。美的制冷家电集团海外事业部总经理王伟回忆说，1997年美的在最低潮的时候，就毅然踏上了海外营销的探索之旅。何享健将美的的国际化分为三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。

经过多年开发，如今海外市场捷报频传。前段时间美的与同城某竞争品牌谁是“出口冠军”一事被媒体炒得沸沸扬扬。5月17日，中国家用电器协会的一纸证明终于一锤定音：美的集团2004年空调器出口量为256万台，出口额为4.11亿美元，出口量、出口额居行业第一位。

相比2003年100多万台的销量，2004年的增幅更是令人吃惊，这除了得益于海外市场的迅速升温，更是与美的空调市场拓展的策略密不可分。“从当前的形势看，今后两年里出口将继续攀升。”王伟透露，作为消化产能的重要渠道，美的今年的出口目标锁定在400万台。

据了解，美的将全球分为欧洲、北美、亚非拉三大主力市场。这三大市场的状况不一样，客户的差异化需求千差万别。美的比起其他同行来，凭什么能够更好地满足海外市场不同的需求，从而成为出口销量和销售额双冠王？“靠的是体系营销，美的的出口体系化管理可以说是国际一流水平。”王伟进一步指出，“海外管理扁平化，一线业务员享有几乎和我一样的权限，这样做保证了运作效率。但试想一下，如果没有完善的体系作支持，肯定会变成一团乱麻。”6年来，美的空调海外事业部没有1美分坏账。“这在整个国内空调出口企业中是唯一的一家。”王伟对此非常自豪。

国内许多空调企业因过度竞争而大伤元气，而美的却凭借其多年来构筑的整合竞争优势从容淡定，按牌理发牌。这是其多年修得的功力，也是其战略管理的过人之处。

营销“道与术”：

在平衡中领跑

不少业界人士回首这两三年来纷纷扰扰的空调洗牌战，不免感到无奈和困惑:“该用的招术都用过了，特别是在一、二级市场上，竞争手段严重同质化，接下来还能用哪些招术？”

王金亮的回答或许可以一语点醒梦中人：“‘术已用尽，我更看中的是‘道。”“道”也许这就是美的的核心竞争力。一位业界专家曾如此评价美的：“在众多空调企业中，将市场营销作为一种完整的管理思想或经营哲学贯穿到工作中的，可以说非美的莫属。”美的与经销商的关系是有口皆碑的。据美的经销商反映，美的不仅仅是他们生意上的合作伙伴，更是给他们带来了崭新的经营理念和做事方法。

在王金亮看来，美的在“道”的应用上更讲究一个“度”字。“美的从来不用极端的行为去获得暂时性的市场占有率”。虽然美的声称自己从不参与价格战，但美的始终将自己的价格维持在一个合理的水平。方洪波不无得意地表示:“现在的企业竞争，是企业满足消费需求的能力与速度之争，这不是每个企业都能做到的。”方洪波将其归结为“进可攻、退可守”的平衡模式。

有人用“豪赌”一词形容2005年国内空调行业的产能扩张，但美的却恰当地把握住了产能扩张与营销能力之间的平衡之道。2005年1月，美的空调武汉工业园投产后，完成了华南（顺德）、华东（芜湖）和华中（武汉）的金三角战略布局，并在短期内形成了每年1100万台的产能。此后，许多二、三线品牌也纷纷为了扩充产能而大兴土木。面对新一轮产能竞赛，美的对于产能的见解可谓一针见血：美的空调是以销定产，盲目扩充产能的做法是没有任何意义的。

美的空调2005年的销售目标是1000万台。根据最新的销售数据，美的空调已经完成了900万台的销售业绩，其中国内销售完成450万台。随着炎热天气的到来，在国内市场上，美的空调持续旺销，许多地方出现了结构性断货；在国外市场上，订单更是源源不断。从这一良好态势来看，美的空调今年完成1000万台的销售目标已经毫无悬念。

可以看出，考虑到局部区域正常存货的需要，美的空调每年1100万台的产能和1000万台的销售目标是充分匹配的。与此相对应的是，一些空调品牌盲目扩充产能，甚至有的二、三线品牌宣称自己的产能为世界第一。针对这种情况，业内人士指出，产能只有转换成现实销量，才能确保企业健康发展；若生产出来的都是库存，企业只能是作茧自缚。

平衡是一门艺术。王金亮认为，从产品的技术结构到性价比，从产能到销量，从管理到渠道，只有实现了各个环节的平衡，抓住每一个黄金分割点，才能发挥1＋1>2效应。而美的空调，正是由于其恰到好处地平衡了各个环节和系统的关系，才将整体效应发挥到极致。

美的的营销哲学是：营销如做人，都需要大气魄、大境界。对于真正的营销战略家来说，不仅要熟悉各种营销之“术”，更应该明“道”，并以“道”统领“术”，达到“道术合一”。这才是营销管理的最高境界。

美的模式及其效应

文/邬 涛

上个世纪90年代，众多中国企业在中国市场上开始有实力与空调国际军团相抗衡，美的也以电影明星巩俐的“千金一笑”始放光彩。然而，那时的美的，在风扇领域是老大，在空调领域却还是个小弟弟。经过一系列的残酷血战以及技术、渠道、产品、规模等方面的不断升级调整，且大举并购华凌、荣事达，美的终于形成产能世界第一的制冷王国。

美的的模式是以“成本领先”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先优势，又反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

业内对于美的，一直有品牌空心化的看法，认为其过于迷信促销及市场终端的推力。然而我们不难看出，近两年来，美的在品牌建设问题上，已经逐步发挥其“成本领先”优势的协同效应。从2003年的“全健康”推广，到武汉基地的大兴土木；从2004年年初的美的、东芝合作，到2004年年底的健康升级、节能普及；从2005年年初的“摊牌论”，到不久前剑指三、四级市场的“井冈山誓师”，美的一直在营造一种品牌规模效应：一方面通过自身的发展与并购扩大产能，打造专业制冷帝国版图；一方面与外资全面合作，提升产品的技术实力；同时，借助“节能普及运动”等终端互动形式，为消费者提供他们切实需求的产品技术指导与服务。所有这一切的有效整合，就是品牌规模效应。换句话，也就是可怕的“马太效应”。许多空调厂商在为自己的超级服务或者超级技术大把洒钱做宣传的时候，往往忽略了两个最为重要的因素：协同与整合。这两个因素在品牌之外的技术、产品、成本领域，同样重要。

美的模式本身会带来三个结果：将空调行业的竞争带入无缝竞争时代；将成本领先的意义不断升级；以行业标杆的地位提高空调行业的竞争门槛。当美的的“马太效应”得以体现的时候，也许中国的空调格局也将由此尘埃落定，就像中国武侠小说里的江湖，高手始终是少数的几个人。