企业营销经典案例对对碰

齐　馨　兰茂勋

２１世纪，中国企业进入快速发展的新阶段。这期间，许多独具创意的营销运作一举成就了一个企业、一个品牌，或转变了市场运行规则。重新分析其决策过程，今天仍能得到有益的启示。

【联想２９９９：“冻土层”的热力效应】

案例主体：联想集团

成功关键词：放下身段

营销事件回放：

２００４年夏季，联想利用“名牌＋低价”的策略，在芯片新巨人ＡＭＤ的鼎力支持下，开始了融化冻土的“全民电脑”计划。

８月３日，联想集团正式发布４款基于ＡＭＤ ＳＥＭＰＲＯＮ芯片的超低价“圆梦”系列电脑，其中价格最低一款仅２９９９元，打破了广大地市级消费者对电脑消费的价格局限。

９月，“圆梦”电脑获《中国电脑教育报》“最佳性价比奖”。

１０月２０日，联想宣布启动规模将达１０００所乡镇中小学的“圆梦快车千校行”活动，对广大乡镇地区青少年学生进行面对面的电脑基础硬件及应用等方面的教育。

１２月下旬，联想“圆梦”系列电脑在全国的销量突破１００万台。 策略解析：

１．“王者下乡”，掌控市场节奏

２００１年，中国三级以下乡镇城市的电脑需求量是２６．２％，２００３年是３７％，每年都保持着近５０％的增长速度，而与之相背离的是，这些市场电脑的普及率非常低，且大部分为散装机。也就是说，在中低收入人群中有一个庞大的ＰＣ销售“冻土层”。

面对乡镇市场电脑需求的可预见性增长空间，以及乡镇市场３０００元的价格心理承受能力，联想在２００４年８月正式推出了专门针对乡镇市场的电脑产品——在品质保证的前提下，最低价格仅为２９９９元的圆梦系列。

联想此举不仅冲破并重新制定了国内ＰＣ价格体系，而且将市场节奏紧紧把握在自己的手中，成为了市场激烈竞争中的指挥者。

２．结盟上游厂商，加大话语权

“结盟、联合是未来市场竞争中的一种策略趋势，这意味着从单个企业间的竞争，变成企业联盟、企业网络之间的竞争，”南开大学国际商学院教授白长虹博士指出：“这考验的是企业在竞争环境下，能否创造和维持一个有价值的联盟。未来的市场竞争，从某种意义上说就是企业联盟能力的一种竞争。”

联想２９９９元“圆梦”系列电脑的推出恰恰是联合了五大上游厂商的杰作。ＡＭＤ、唯冠、精英电脑、威盛电子、迈拓，这些业内强势零部件供应商在“圆梦”系列中，都和联想紧紧地站在了一起。此次联想采用ＡＭＤ新款ＣＰＵ，将联想的ＣＰＵ成本从４５美元降到３５美元以下。

在选择上游合作伙伴时，联想此番弃芯片业霸主英特尔，转和ＡＭＤ合作被视为“聪明”的举动。毫无疑问，联想抓住了英特尔与ＡＭＤ博弈的机会并最大限度地利用这种机会为自己创造出市场价值。这也意味着联想对上游厂商的话语权能力开始加强。

３．“短链分销”加速渠道深耕

面向４－６级市场推出２９９９元的乡镇电脑，对渠道的要求与考验前所未有。联想为此专门布置了“短链分销”策略：在各省指定分销商包销，并在４－６级城市指定代理商销售，将产品直接送到分销商和地方代理手中。

联想通过调整形成１８个分区、１０８个销售网络的渠道体系。这１８个分区具备人力资源、财务、行政后勤、商务人员编制，具有独立的市场运作和决策权，大大贴近了一线市场，有所不同的是，各区将不再按照以前各产品事业部的结构设置商用ＰＣ、消费ＰＣ、服务器等首席代表、业务代表，而是按照客户分类，设置零售渠道、客户渠道、大客户三大业务处，完全以客户为导向，整合资源。

１８个分区、１０８个网络连结成一张密实的网，罩住全国各个区域市场。

在销售模式上，用“包田到户”的方式，将一片区域内“圆梦”的推广、销售和服务整合给一个代理商，并设立乡镇电脑销售中心，为消费者提供一体化服务。

４．先入为主，品牌影响力深度渗透

首先，联想２９９９元电脑的推出具有巨大的轰动效应。２９９９元这个价格突破了长久以来人们对ＰＣ价格的心理底限。再加上媒体的推波助澜，联想收获了花再多钱也得不到的广告效果。同时也进一步巩固了自己中国ＰＣ业老大的位置。

其次，先入为主的策略让联想在低端市场的竞争中抢占了先机。在ＰＣ利润渐渐摊薄的市场态势中，低端市场成为一块蕴含市场希望的巨大“处女地”。联想此举一方面阻击了消费者购买竞争对手的产品，另一方面，联想电脑价格高不可攀的形象也有所改变。

在众多乡村公路沿途的一些围墙上，联想电脑的广告凸显其上，加之联想在西柏坡首发的“圆梦快车千校行”等宣传推广活动，使联想的品牌影响力深度渗透于乡村市场。

【ＴＣＬ：掘金新兴市场】

案例主体：ＴＣＬ海外事业部

成功关键词：海外营销当地化

营销事件回放：

１９９８－２００４年，在６年的时间里，ＴＣＬ已先后在越南、香港、菲律宾、俄罗斯、新加坡、印尼、印度、泰国、墨西哥、中东、澳大利亚建立了分公司，马来西亚、南非等地的分公司也已在筹备中。这些市场，被ＴＣＬ集团统称为新兴市场，它与中国市场、欧洲市场、北美市场及策略性ＯＥＭ业务一起，被称为ＴＴＥ的五大利润中心。

正是来自上述部分地区的彩电销售额，支撑起新兴市场的业务增长，令其成为２００４年ＴＣＬ销售收入增长最快的利润中心。２００４年前９个月，新兴市场的彩电销量为８８万台，约占总销量的２０％。

策略解析：

１．新兴海外市场策略

李东生的国际化谋略分两条腿走路。一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条是以海外事业部为主体的“御林军”。

ＴＣＬ和汤姆逊彩电业务重组之后，ＴＣＬ控股的ＴＴＥ拥有ＴＣＬ、ＴＨＯＭＳＯＮ、ＲＣＡ三个品牌。在ＴＴＥ的品牌战略中，ＴＣＬ品牌用于中国及周边市场。

ＴＣＬ集团海外事业部管辖着除汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大的市场容量。李东生在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的“嫡系御林军”。

在进军海外市场的产品策略上，不同的国家，ＴＣＬ会推出不同的产品。液晶、背投两大新型高端系列彩电，是ＴＣＬ为泰国、新加坡等市场准备的产品，这些东南亚富裕的小国，购买力十足；而越南，ＴＣＬ为其准备的是物美价廉的传统显像管彩电。

目前，ＴＣＬ彩电定价略低于ＬＧ，稍高于国内其他彩电品牌。作为一个全新的全球品牌，ＴＣＬ有着自己的价格策略，那就是市场份额优先于利润指标。

２．政府公关提升海外品牌形象

ＴＣＬ每个海外分公司都非常注重维护与中国使馆和当地政府的关系。在越南，ＴＣＬ与越南共青团一起，成立了“青年基金会”；在俄罗斯，中国驻俄罗斯大使馆商务部为ＴＣＬ在当地的正常经营提供了帮助。

２００４年１２月２６日，东南亚发生海啸，给当地民众带来了巨大伤害和损失。２７日，ＴＣＬ海外事业部通过了《ＴＣＬ东南亚海啸温情公关方案》。２８日，有关人员被立即派往相关分公司落实项目。２９日，ＴＴＥ新兴市场与中国两大利润中心，共同递交了赈灾公关方案。３１日，ＴＣＬ在广州召开新闻发布会，宣布向东南亚海啸受灾国捐赠３００万元，成为所有国际著名电子企业中反应速度最快的一家。

ＴＣＬ泰国分公司除了发动员工捐款，还在泰国开展彩电“义卖”活动，将所得捐助给受灾儿童，并召开当地新闻发布会，邀请泰国１２家主流媒体参加，同时联系中国驻泰使馆及泰国皇室；给每位经销商送去《致经销商的一封信》，与之紧密配合，共同将本次温情公关效应发挥到最大。在印度及印尼，ＴＣＬ向当地赠送食品、衣服，努力承担起一个国际化企业所应承担的社会责任，提升了ＴＣＬ在国际上的品牌形象。

３．中国智慧巧打营销牌

与三星、ＬＧ这些主要对手相比，ＴＣＬ的竞争优势体现在对渠道及终端的快速反应上。

ＴＣＬ初到越南时，市场的消费能力极其低迷，日韩品牌拥有强大的市场号召力，而中国货声誉不佳。政府公关、亲善经销商、强调售后服务的三板斧后，ＴＣＬ逐渐开始树立在越南市场的知名度，市场人气逐步聚拢。越南当地家电经销商希望与生产厂商高层多沟通的愿望常被日韩厂商拒绝，于是ＴＣＬ就主动与经销商联系、聚会，借此增进彼此的感情。越南人都是超级足球迷，逢赛季遇到电视机坏了，仿佛百爪挠心，ＴＣＬ不仅第一时间为用户修好电视，还在修好前提供代用电视，这为ＴＣＬ赢得了极高的美誉度。

为了进入俄罗斯市场，２００３年１０月，ＴＣＬ把７０多位俄罗斯家电经销商请到惠州总部，带他们参观ＴＣＬ研发大楼、生产线，让他们真正认识ＴＣＬ。通过这种具有强烈中国色彩的公关活动，ＴＣＬ从这些经销商手中拿到了近４亿元人民币的订单，成功进入俄罗斯市场。

ＴＣＬ在海外一直强调现款现货，但在泰国，ＴＣＬ对经销商的放款周期明显较其他国家要长，这体现了ＴＣＬ灵活的营销策略。泰国是个佛教国家，经销商大多非常注重诚信。在电子产品的消费方面，许多商家为消费者提供分期付款，有些高端产品甚至是零首付，几乎所有商家都要求供应商提供较长的信用账期。由此，ＴＣＬ泰国分公司根据实际情况调整了其销售政策。

【招商银行：聚力联合营销】

案例主体：招商银行、中央电视台

成功关键词：与强势品牌跨业结盟

营销事件回放：

２００４年１０月２９日，“中央电视台—招商银行战略合作伙伴签约仪式暨中国民营企业发展论坛”在杭州西子湖畔隆重举行。招商银行成为首家与中央电视台结成战略合作伙伴关系的赢利性商业机构。

双方此次签订的协议包含双方战略合作伙伴关系的确立，建立合作沟通机制、联名卡开发、优质企业客户扶持开发与客户融资合作等诸多内容。为了表达对这次合作的重视，双方都派出要员出席。

此次规模空前的民企论坛，也得到了包括广厦集团、横店集团、德力西集团、杉杉集团等国内在浙的６０余家民营企业的积极响应。

策略解析：

１．跨业结盟，优势互补

在中国即将全面开放金融市场之际，各家银行急待树立品牌优势和争取客户资源，中央电视台是中国最重要、最有效的传媒力量，招商银行与中央电视台之间的战略结盟，可谓在创新中各得其所。

招商银行与中央电视台将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业，共同调研、收集数据，研究支持策略，通过各自提供的优质服务，对目标企业进行重点扶持和开发，运用各自优势资源，帮助企业实现品牌提升和经营发展。在符合国家有关法律法规及招商银行信贷条件的前提下，招商银行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等条件下，优先为中央电视台的客户提供各项金融服务。而中央电视台则为重点扶持企业量身订做品牌传播媒介计划，优化企业品牌传播效果。作为合作的第一步，双方将首先启动在浙江地区的企业开发、扶持的有关合作。

中央电视台与招商银行的跨业结盟表明了跨行业为企业提供整合资源服务的时代已经到来。对于招商银行而言，是发展和扶持战略客户的重要举措；而对于中央电视台广告客户而言，将因此获得优先、优惠贷款等更深层次的服务内容。

２．业务深度延伸，抢占竞争先机

对招商银行来说，与中央电视台的战略结盟，意味着在未来的行业竞争中，将比对手获得更多的品牌影响力，更有效地获得优质客户的渠道，以及更细分的产品系列。

在品牌层面，作为最早在央视打广告的招商银行，此次与央视的战略结盟，可以更深层次地抓住高端媒体的传播优势，更快速地抢占消费者和企业客户，从而在品牌影响力上产生巨大的扩大效应。

在发掘和争夺优质企业客户资源方面，招商银行通过此举树立和强化了推动民营企业和民族品牌发展的形象，获得了比对手更先一步和更深层次的与优秀民营企业深度“粘合”的可能。

在此次双方签订的战略合作伙伴协议中，还有一项重要内容是“金葵花—ＣＣＴＶ”联名国际借计卡的开发。协议规定，双方将根据中央电视台客户提出的特殊需求，为“金葵花—ＣＣＴＶ”联名国际借计卡持有者提供个性化的ＶＩＰ服务内容。这表明在已经如火如荼的“银行卡”大战中，针对央视的优质企业客户资源，招商银行又将从市场中切出一块“奶油”丰厚而特色鲜明的蛋糕。

【珠啤：借船出海】

案例主体：珠江啤酒集团

成功关键词：渠道互补，资本合作

营销事件回放：

２００４年５月２０日，珠江啤酒集团董事长杨荣明、比利时英特布鲁集团董事局主席皮尔·让在广州签订国际市场合作谅解备忘录。

根据合作内容，珠江啤酒集团可以利用英特布鲁集团在国际市场上庞大的销售网络，将珠江啤酒销往海外市场，借以实现“借船出海”的目的。英特布鲁旗下的“贝克”啤酒则可借助珠啤销售渠道，进一步打开中国高端啤酒市场。

策略解析：

１．用渠道换效应

珠啤与英特布鲁合作由来已久。１９８４年开始进行技术性合作，１９９８年开始在资本层面展开合作。通过合作，珠啤逐步进入中国啤酒第二梯队阵营，市场份额紧随燕啤、青啤、华润啤酒之后。合作带来的甜头，让彼此又一次走到一起。

分销英特布鲁的产品，的确会给自己在高端市场上培育新的竞争对手，但是，换一个角度考虑，珠啤也可从中得到许多好处：一方面可以向跨国公司学到更多的渠道管理经验，提高自己的管理水平；更为重要的是可以将自己的渠道资源优势得以最大化的利用，实现分销网络的规模经济效应，从而降低其分销渠道的成本，增强自己在国内市场的竞争力。

据珠啤负责人透露，双方除了互相提供销售渠道外，还将充分利用“泛珠三角”的概念，把华南地区作为扩张的重点区域，联手收购一些企业，或在产品畅销地区建立新的啤酒厂，稳步推进扩张步伐。

２．借船出海

敞开自己的渠道资源，珠啤嫁接来的是巨大的资金和海外市场网络。作为世界上历史最悠久的啤酒公司之一，英特布鲁在２０个国家拥有啤酒厂，遍及西欧、美洲及发展中国家，其产品在世界１１０个国家销售，有强大的销售网络和资金优势。

珠啤在欧洲和南美市场上的表现一直不尽人意。而比利时出生的英特布鲁在欧洲和美洲市场上的强大销售网络恰好能弥补珠啤的不足。目前，珠啤在向欧洲和南美的出口上，已经取得了较大的进展。珠啤借英特布鲁进入欧美更多是以进入当地华人生活圈及一些驻华使馆的方式进行，这虽然在短期内不会形成大规模的销售量，但对于珠啤借用国际品牌形象，在未来扩大本土市场份额却是重要的一环。