跨国企业与本土企业的对决

王　卓　兰茂勋　邱小立

最近，波士顿顾问公司对美国、欧洲和日本的跨国企业进行了一项调查，发现90%的被调查企业都表示，它们已经制定了“中国优先”（China First）的战略。>

今年，跨国企业不约而同地将亚太总部移至中国大陆，这是跨国企业增兵的信号。虽然跨国企业和本土企业的较量已经持续了25年， 但短兵相接、硬碰硬的战役才刚刚打响。

历史篇

无主题变奏的25年较量

美林证券报告结论是：在中国经营的最大问题是，几乎没有放之四海而皆准的经验。

跨国企业：

在最有希望的市场上探索前行

从“拓荒”开始

1978年，以邓小平出访美国、日本和欧洲等国为开端，跨国企业从此开始了对中国市场的拓荒。但对荒芜之地的开垦往往要有超常的耐心和勇气，近十年间，绝大多数跨国公司的在华投资无利可图。

佳能中国有限公司副总裁兼首席运营官藏重信隆还清楚记得1985年11月他第一次到中国。那个时候从机场到市内没有高速公路，夜里也没有霓虹灯。他在天津住了三个月，宾馆没有床位，合资伙伴只好从医院为他找了一张床。到饭馆进餐时，服务员要求他们拿粮票，让他如坠迷雾。和当年很多初次来华的外商一样，藏重认为中国人需要很长的时间才能买得起昂贵的佳能产品。但这里大量廉价的人工意味着投资设厂十分划算。

自从那以后，佳能在中国已经陆续拥有了11家主要面向海外的生产企业，投资总额高达7亿美元。

藏重信隆的故事在最早进入中国的跨国企业经理人中颇有代表性，商品进口和合资办厂是当时跨国企业在中国拓荒的主要手段。

1979年，中粮集团引进第一批洋酒时，没有一家经营单位愿意销售；1979年，安达信进入中国时，没有人知道“咨询公司”的含义；1992年，新加坡年轻人陈学良负责在北京王府井开设第一家麦当劳餐厅，他听到一位市民说：“（麦当劳）太贵了，我一个月来吃一次都承受不起。”

但是，正是这些跨国企业近十年的努力，它们在中国开拓了无数的市场，中国消费者开始知道了软饮料、休闲装、笔记本电脑，也开始有了品牌概念。

此时，中国无疑是一个学费昂贵的课堂。1997年，英国经济学家情报社（EIU）在对22家跨国企业进行了问卷调查之后，曾出版了一本名为《跨国公司在中国——赢家和输家》的白皮书。在研究了50个代表性案例后得出结论：绝大多数跨国公司的在华投资无利可图。超过56%的被访者承认他们高估了中国市场的短期潜力，低估了市场竞争的激烈程度。在研究涵盖的9个制造业和服务业部门中，仅仅只有消费品行业涌现了一些真正的成功表率。而在家用电器和制药行业，先行者的巨额利润很快便被蜂拥而至的国内竞争对手侵蚀殆尽。至于其他行业，苦苦支撑是最普遍的状况。

跨国公司不得不暂时放弃一些自己的商业原则，掌握另一种“矛盾斗争”中的生存本领。他们不惜代价又精于算计，胆大包天又迂回小心，态度谦卑又适时强硬，回避政治又利用政治，他们一方面在适应，另一方面也在重塑中国的商业文化和游戏规则。

带来“鲶鱼效应”

1993年9月，以“北京·1993跨国公司与中国”会议为标志，跨国公司开始狂热地梦想中国。本土企业倍感压力，许多行业在竞争中几乎全线溃败。“狼来了”！

1993年9月,“北京·1993跨国公司与中国”会议在北京国贸中心召开，西门子、巴斯夫、摩托罗拉等50多家跨国公司的代表和国务院、外经贸部的官员齐齐到场，外经贸部部长吴仪和国务院副总理李岚清在会上鼓励跨国公司来华投资。当天晚上，国家主席江泽民在中南海邀请了其中15个比较大的跨国公司的代表——这是改革开放以来中央政府第一次正式的邀请。

1993年因此成为跨国公司在华大规模投资的开始，这一年FDI（外商直接投资）金额突然放大，合同外资达到了1114亿多美元，实际利用外资是270亿美元，几乎都是上一年的一倍。 在市场的诱惑和政府的鼓励下，跨国公司开始狂热地梦想中国。最经典的表述出自柯达公司的总裁裴学德，他说：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，已经足以将全球影像市场扩大25％；中国每秒多拍摄500张照片，便相当于多了一个规模等同于日本和美国的市场。”

这个时期的跨国企业更加看重中国市场本身，不仅仅看重中国劳动力的成本，中国的市场已具备相当的潜力，而这些跨国公司要靠实力进军中国市场。这段时期，中国市场越来越规范，持续的经济增长使得市场潜能得以发挥。

也就是在这一段时期，各个行业的本土企业明显地感受到了跨国企业带来的压力，喊出“狼来了”。当时，有几个跨国公司似乎在以摧枯拉朽之势扫荡行业内的原有企业。如宝洁公司，一度差不多完全占领了中国的化妆品和洗涤剂市场，几年时间内，它就在国内建立了10余家合资公司。而在此之前的1989年，饮料业两大跨国巨头可口可乐和百事可乐仅仅在一年之内就让中国饮料业几乎全线崩溃，仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。

我们应该看到的是，中国本土企业这段时期在这些“鲶鱼”的追逐下，自身的肌体发生了巨大的变化。跨国企业为中国本土培养了一大批职业经理人，中国企业也在实战中学习到了西方的营销手段，它们通过各种灵活迅速的游击战术开始一点点地从跨国企业手中夺回失地。

这时，有的跨国企业开始在中国尝到失利败走的滋味。1995年2月，美国惠而浦公司与北京雪花电器集团公司合资建立“北京惠而浦雪花电器有限公司”。公司注册资金2900万美元，美方股份为60％。从投资规模来看，任何人都认为将对中国的家电产业产生重大影响。结果在接下来的两年，不仅没有出现人们最初认为的改写行业格局，反而公司因为成本过高、产品滞后（是有氟冰箱而不是无氟冰箱）、销路不佳等原因在1997年撤出中国市场，最初的投资仅收回200万美元。事后美方的一位高层总结了两条失利的原因：低估了中国市场竞争的激烈程度和外企取得成功的难度。

战线全面铺开

2000年以后，随着中国市场“实际购买优势”的增强，外商在中国市场的投资回报率也大大增强。跨国企业整个价值链在向中国转移，而且向高端、中端，甚至低端的全面战线开火。

2000年以后，随着中国GDP稳定增长，人均收入和购买能力有了很大的提高，华尔街也开始对中国刮目相看。摩根·斯坦利首席经济学家史蒂芬·罗奇集中了二十次访华的感受，出版了一本名叫《全世界惟一的增长故事》的书，香港的一个经济学家说，“这是两百年来从未有过的事”。

中国再也不是那个“只有人口优势，而没有实际购买优势”的市场了。2001年，国际货币基金组织称，外商在中国市场的投资回报率大约在13%左右。跨国企业纷纷在中国增兵。

这种增兵不仅仅是增加采购量和销售量，而是整个价值链的转移。西门子手机、沃尔玛、LG电子等纷纷将其亚太总部转移到了中国大陆，以实现快速决策，微软、IBM、诺基亚等在中国设立研发机构，生产最受本土消费者欢迎的产品，跨国企业本土化的趋势不可避免。

与此同时，消费行业的跨国企业不再甘心于经营“高端市场”，它们开始在中端、甚至低端和本土企业展开鏖战。正如曾鸣教授所说，“真正的对决才刚刚开始！”

本土企业：

手持“丛林利器”的迎战者

价格是劈开市场的利刃

价格战在1998年发挥到了极致，一些走高端路线的跨国企业受到了致命的打击。

从1996年开始，以白色家电为代表的中国本土企业通过降价对跨国企业形成了巨大的打击。价格战在1998年发挥到了极致，这一年政府公布了一系列改革政策，政府宣布要整顿国营企业，决定不再提供住房给国营企业员工，政策对公众的生活产生了重大影响，使得他们的消费行为发生改变，消费者在购买一些消费品时一下就转向中低价位，大卖场开始盛行。

一些走高端路线的跨国企业受到了致命的打击，本土企业就是在那个时候迅速成长起来了。在此后多个行业的竞争中，价格战成了本土企业抢占市场屡试不爽的武器。

深刻了解本土市场

凭借着对大众消费者、对地域文化的理解，凭借着对更为广大和分散的二、三级直至农村市场的渠道控制，一些行业中的本土企业打了个漂亮的翻身仗。

如果说白色家电本土品牌的崛起依靠的是低价策略，手机和日化本土品牌的崛起则靠的是对本土市场的深刻了解。

1995年，看到农村市场还没有强势品牌的奇强洗衣粉迅速出击。在短时间内，它培训了3000名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商。在促销行为上，奇强更是根据各地特点灵活展开，在北方，它用的是模特队，南方用锣鼓队，加上小广告小传单和直接面对消费者进行的去污力示范行为， 奇强洗衣粉销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在四大国际品牌眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。1997年，凭借在农村市场积累的实力，奇强依靠低价策略迅速铺盖城市终端，蚕食宝洁市场分额。

正如曾鸣教授所说：“中国市场差异太大，跨国企业雇佣的北京、上海的白领，是无法真正了解雕牌的消费者的。”

本土企业对于本土市场的了解，还体现在对于渠道的控制上。“宝洁的东西不好做，价格变得太快，根本不知道哪里冲过来的货！雕牌还好，价格控制得严一些，量也比较稳定。”郑海彬是北京潘家园农贸批发市场的一个经销商，这几年一直在这里经营日化洗涤产品。纳爱斯的成功很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络。这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道，也是很多中国企业能够成功的关键。跨国公司对于经营城市市场非常熟悉，但却很难理解更为广大和分散的农村市场。这个市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但是也很难管理。

层级代理制是洋手机主导中国手机渠道的渠道策略。一直以来，诺基亚、摩托罗拉等国际大品牌产品都由全国总代理进行分销，代理商再到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，更重要的是响应速度不够快、价格竞争力和反应力不强。

1999年本土品牌进入市场。因为国内大的经销商、代理商资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等洋品牌占领了，本土品牌在开始就不得不采取别的分销模式。这种分销模式是绕开代理商，产品从厂家直接到终端，避免利润消耗在渠道中间。同时，在各级区域都有厂家直派的、具有一定销售权限的分销队伍。由于有自己直接控制的人员渗透到终端，本土品牌可以采取灵活的促销行为，在终端拦截国外品牌。这样，本土品牌市场份额迅速上升，波导、TCL等品牌前后取代摩托罗拉、诺基亚长期占据的市场地位。

快鱼吃慢鱼

曾经封闭多年的中国消费者对世界潮流的学习热情和速度令人瞠目结舌，在西方社会，一般10至12年为一个市场时代，而在中国市场这个周期为4至5年。

在西方社会，市场的变化是自然演化，速度较有规律，一般10至12年为一个市场时代，企业可以利用这一市场周期安排面向未来的研发活动，进行经验总结，探讨有效的管理方法。中国市场则不然，随着整个国家的对外开放，外资企业及品牌在中国的渗透，推动中国市场的发展和国际互联网的盛行，曾经封闭多年的中国消费者对世界潮流的学习热情和速度令人瞠目结舌，在企业还没有来得及完全把握消费者目前的心态和偏好时，市场已经发生了变化。现在，很多跨国企业认为在中国市场平均4至5年就为一个市场年代。企业必须尽快总结每一市场营销计划的执行经验，加大了解市场变化的速度，才能及时开展研发，制定未来的发展战略。

上海晶润传媒总经理陈俊良有着多年服务跨国企业和本土企业的经验。他认为，在一些特定传播机遇的把握上，比如一些重大事件和突发事件带来的品牌传播机会，像北京申奥、“神五”飞天等，国际品牌很少参与进来，把与中国广大受众激情沟通的机会留给了本土企业。这反映了跨国企业在中国市场运作上决策速度较慢的问题。

这也是一种无奈，因为这些事件显然没有数据可以参考，而国际品牌的整个决策机制是一级一级凭数据说话，这样的机会只能是放弃。相比之下，本土品牌往往决策过程更简单，高层凭经验判断和决策，常常能迅速抓住机遇。国际公司的高层往往是外国人，而一线人员是中国员工，这中间有一个很复杂很漫长的报告流程，前面的众多层面都不能决策，因此只有拿数据往上报，个人的一些判断和非量化的东西在这个过程中被一层层过滤掉了，到最终决策者那里就只有一溜数据，好的机会自然也就都错过了。

现实篇

对决刚刚开始

在跨国企业和本土企业对决的这25年中，虽然双方各有侵扰，也各自感受到了对手带来的压力，但可以说，在相当多的时段内，在相当多的行业内，大家是各玩各的，各自赚着自己最拿手赚的钱，并没有形成短兵相接的白刃战。

随着中国市场全球性重要位置的进一步显现，跨国企业不断增兵中国，本土化势不可挡，有人说，借助先进的营销思想和营销工具，现在跨国企业对中国消费者、对中国市场的理解要比本土企业还本土化。

在将整个价值链向中国转移后，有了成本底气的跨国公司不再甘心于经营“高端市场”，它们开始在中端、甚至低端和本土企业展开鏖战。正如曾鸣教授所说，“真正的对决才刚刚开始！”

当本土企业结束了游击战争，进入到正面战场作战时，是否该对三种丛林利器的威力进行重新评估呢？

价格战，跨国公司开始学会中国市场规则

2004年，在本土企业用价格战开始绝地反击的8年之后，跨国企业用起了同样的武器，今年，它们利用降价制造了一轮冲击波，加入降价阵营的有宝洁、麦当劳、欧莱雅等企业和汽车、笔记本电脑、电冰箱等行业，跨国企业迅速将“中端市场低端化”，让本土企业在这块市场上无利可图。

南京大学商学院院长赵曙明认为，一方面是因为跨国公司的生产成本下降了，越来越多的跨国公司把他们的生产制造基地、研发中心转移到中国来，生产成本降低，价格也就有了更多下调的空间；另一方面则是全球化趋势使得中国市场竞争更加激烈了，越来越多的跨国公司的产品涌入中国，加之中国本土企业的成长与崛起，加剧了市场竞争，因此在竞争中，一些跨国公司调整原来过高的产品价格，也是出于竞争的需要。

中欧国际工商学院飞利浦市场营销学捐赠教席教授柏唯良认为，通过降价，跨国公司阻挡了新的进入者，抢到了市场份额。几年之后，当客户对品牌变得更加忠诚，对价格就有些不敏感时，公司就可以将价格恢复到合理的水平：价格高到使得投资有合理的回报，低到能将新的竞争者赶出市场。

技术与品牌，跨国公司持久的竞争力

以手机市场为例，跨国公司显示出了在技术与品牌方面的持久的竞争力。

根据2004年春季新生代市场调查公司的数据显示，没有技术优势和品牌号召力的本土手机品牌，在渠道策略被国外品牌模仿后，市场份额以它们上升的速度迅速下降。诺基亚、摩托罗拉、三星三足鼎立的局面已经形成，而且以绝对优势占据了在教育水平、收入水平方面的高端群体，国产手机的低端化倾向越来越明显。

速度变革，让大鱼游得更快

一些国际企业在中国市场开始调整组织机构和决策流程，把组织扁平化，缩短决策程序，使决策层更准确和快速地把握市场动向。比如宝洁就调整得较好，将决策权下放，报告系统简化，媒体总监或部门经理就能说了算，决策和反应速度快了许多，从而在媒介策略上做到更务实和高效。

今年，许多跨国企业不约而同地将亚太总部和决策中心移到中国大陆，也表明了它们加快在中国市场反应速度的信号，预示着它们的速度变革。“中国本土企业决策过程相当简单，往往是老总拍板就行。等到跨国企业的总监、总裁，甚至全球总裁都换成中国人，它们在中国市场上将变得与本土企业一样灵活。”曾鸣表示。

声音：

“要说跨国企业的进入导致了本土企业的弱化或消失是必然趋势，我不赞成。温室里的花儿是永远经历不起风雨的，老在自己家门口炫耀哪里能长真本事？有了跨国企业的竞争压力成长得会更快些，虽然短期内会有某些利益性的损害或部分弱势群体经不起打压而垮掉，但长远的来看还是很有必要的，做强是百年大计不争朝夕。”

——网友 陌上烟花

“三年前，国际品牌占据牢固的市场地位。随后，中国本土品牌进入了这一市场。他们比我们更了解市场。他们有一套计划。他们做了很充分的调研。他们改变了所有的规则。”

——诺基亚高级副总裁 赵柯林(Colin Giles)

“我们的产品比较单一，但是我们制定了符合中国国情的战略。我们建立了一个延伸到农村的商品网络。而外国厂商则没有。我们的低价使我们能够吸引到那些没钱在大城市购买手机的初次购买者。”

——宁波波导首席财务长 马思甜

“如果说西方企业是体格庞大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子，我们不能使用管理骆驼的方法管理兔子。骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入大产出；而兔子需要速度和灵活，所以中国企业营销运作应更注重策略，应该谈利润。”

——路长全

“它们（本土手机品牌）的做法并不是长久之计，很容易被竞争对手复制。我们认为，现在在分销方面，诺基亚的竞争力不亚于任何中国本土司。”

——诺基亚高级副总裁赵柯林

“本土公司的优势在于对客户需求把握的准确性，尽管之前这点可能会起到决定性作用，而如今，即使本土公司把握得当，也还是会因为缺乏足以令人信服的专家团队，而和一些‘大单失之交臂。近些年来，对手越来越少，但是级别却越来越高。”

——远卓咨询公司原董事长 李波

相关链接：

美林公司细数跨国企业在华盈亏

2003年6月，《华尔街日报》详细引述了美林证券的报告，并称，全球新兴市场的策略师们对跨国公司在中国盈利行业的数量之多感到吃惊，但同时发现，盈利空间越来越小了。虽然对大多数公司而言，中国市场的份额所占比例很小，但是在很多行业，中国市场是最佳选择，甚至是惟一的希望。

许多跨国企业承认，中国本土企业越来越精明，中国市场上的激烈竞争愈演愈烈。在尚有盈利的许多行业中，毛利率逐渐下降。外国公司要维持增长速度，必须涉足中国更贫困的内陆省份，这是一项更加艰巨、成本更高的任务。

美林的报告称，在跨国公司中，快速增长的消费品行业前景最灿烂，其成功关键在于规模效应。这方面的榜样是宝洁、联合利华、达能等，他们营销手段出色，能积极适应当地环境，而且有开拓国际市场的长期经验。

重型机械设备厂也肯定赚钱，因为它们面对一个现成的市场，中国各地政府和国有企业都在继续加快基础设施建设。跨国公司往往倾向于选择那些技术含量高、利润率相对较高的复杂项目，取得盈利的公司包括通用电气、西门子和卡特彼勒（Caterpillar）。

中国的轿车市场蒸蒸日上，但是，增长不一定带来相应的利润，大众汽车就是缩影。

这样的状况在手机制造业中也能看到。跨国企业靠生产手机轻松赚钱的时代过去了，它们必须和本土品牌在设计、营销手段和价格上全面竞争。

至于家电行业，中国企业一边保持低价，推出新产品，一边提高质量。跨国公司要想在家电上赢利，只能去内陆地区“垦荒”。而几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态。

美林报告的结论是，在中国经营的最大问题是，几乎没有放之四海而皆准的经验。外国啤酒厂通过和国内厂商合作获得成功，但软饮料行业里，可口可乐和百事可乐则坚决抵制合资。经验都不适用于“中国市场”，最多适用于“某些行业”。