谋篇 领导营销的实用主义

深入一线的超级推销员——大本营里的战斗司令——领袖风范的谋略家与布局者。

这是从实用主义出发，营销视角的CEO成长三步曲。

伴随着企业的创业、壮大和发展，CEO对营销工作的领导必然面临着这三重定位的递进。

从投入一线销售到适度游离、强调管理，再到战略层面主导营销，这是作为头号人物在企业顺利发展的过程中，得以从一个manager（管理者）向leader（领袖）完美变身的实用路线。

通过对大量企业营销行为与营销业绩的观察与研究，总结长期从事营销管理顾问工作的经验，我们认为：领导营销，即总经理（或总裁、CEO）以符合企业内外部条件的合理、科学、艺术的方法，对公司的营销进行领导，是引领企业走上专业营销、系统营销、整合营销成功之路的核心驱动因素。

领导营销的螺旋上升轨迹

通常来讲，企业总经理领导营销工作，随着企业从创业始、到发展的各个不同阶段，企业规模不断扩大，总经理的“领导营销”也大致会经历主抓业务、建立系统、整合营销三个阶段。当然，由于企业的客户类型不同，对领导营销的要求也有不同侧重。

总经理领导营销经过了一个主导、适度分离、重新主导的螺旋式上升的过程，完成了由业务主导至整合营销的提升过程。

第一级 业务主导——深入一线的超级推销员

一个企业从成立那日起，就进入了一个竞争激烈、强敌林立的市场；总经理带领自己的人马杀出一条血路，使企业得以生存、发展。

因此，对创业型企业或者说规模较小的企业而言，总经理直接领导并参与销售顺理成章。因为在这个阶段，销售成为公司的生命线，是摆在管理者面前最重要的任务。在这个阶段，总经理们往往表现出了强烈的业务导向（市场机会导向）。

这种情形之下，营销工作上的亲力亲为对总经理来说是一种必须，特别是那些重大的业务。即使委托副总负责营销工作，也必须熟悉公司营销业务，随时指导，每周听取汇报。总经理自身成为一个超级业务人员是一种正常的事情，但要及早树立正确全面的营销观念，明白现阶段亲自做业务只是暂时的，明确公司未来营销的发展方向。不过，需要把握的一点是，尽管市场机会更为重要，但依然要明确营销目标、初步制定营销策略、确定营销工作计划（或计划框架），并尽量依照计划从事市场营销工作。当情况发生变化时，作为公司的一把手，要及时调整、修订计划。

在这个阶段，有远见的领导者会视情况组建公司的营销组织，营销组织建设可适度领先于公司发展，但不能脱离公司实际情况。

创业期CEO的典型病症：躁动症

总经理形象照：丰富的营销实战经验，一流的变化反应速度；见多识广，各种营销小技巧烂熟于胸；生性豪爽，带领一个能征能战的营销团队，但很少主动求变，总是用急智处理问题。

病况描述：处于市场追随者地位，常常是被动挨打。总经理和其核心团队疲于应付，头疼医头、脚痛医脚。有意或无意地重战术，轻战略；重技巧，轻策略。每个单独的推广促销活动都有闪光点，但缺乏灵魂，没有主线索。说到哪干到哪，轻视年度经营计划。没有系统、科学的中长期营销战略。导致无法在市场（细分市场）中建立强势品牌。

处方：降低艺术式操作比例，加入科学、理性态度。

①制定战略。战略需由公司核心团队制定并获团队成员高度认可，要有战略质询及修订机制。

②战术运用有据可依。在营销战略的指导下，公司制定出相应的产品策略、价格策略、推广策略、渠道策略等具有可操作性的策略。

成功领导营销者素描（企业创业期）

理念：

* 初步树立了正确的营销观念，并能够传递给员工。* 对公司未来营销工作的发展方向认识较清晰，并有所准备。

领导行为：

* 从渠道建立的设想到实施，均亲身参加，亲自对经销商进行选择、谈判。* 除销售支持外，还能够主动提供初步的营销策划等方面的支持。* 制定了较合理的销售政策，与渠道客户沟通频繁，能力所能及地解决他们的问题。* 对公司营销人员应该具备的能力、素质较清楚。

组织建设：

* 营销组织初步形成，设有市场职能的岗位。* 销售管理较为规范，渠道客户素质有所提高，较为稳定，但规模较小。* 有了较高素质的营销骨干，待遇中等，收入初步与业绩挂钩。

业绩与风险：

* 经营业绩稳定并逐步上升，若有较好的市场机会，公司有高速发展的可能。* 经营风险较低。

品牌表现：

* 初步具备了品牌意识，已经开始着手建立自己的品牌。* 没有品牌规划，品牌价值尚有待提升，但品牌建设毕竟迈出了可喜的一步。

第二级

营销系统构建与运作——大本营里的战斗司令

当企业具有一定规模，开始步入行业内中等规模公司，并且具备了部分挑战行业领先者的能力，或逐步进入市场挑战者的行列时，企业的产品、业务、客户逐步多样复杂。这个阶段公司抗风险能力有所增强，而作为企业的最高领导者，识时务之道是迅速从战斗英雄或业务明星的角色中退却。

以先进的营销理念，培养市场骨干、销售骨干，造就公司营销团队，尽量减少乃至消除个别人员流失对公司营销工作可能造成的伤害，构建符合企业情况、行业特点、市场变化的公司营销管理体系。这是总经理领导营销的核心工作之一。强调打造公司品牌、产品品牌，并在企业发展战略规划（目标）的指导下，形成公司的营销战略）。

发展期（中型企业）CEO的典型病症：经验症

总经理形象照：有较为坚定的意志，低风险者，经营风格偏于稳健；有本行业多年的营销经验；为人处事较为低调。

病况描述：因为凭借过去成功的市场营销经验取得了一定的成功，对公司目前仍能够带来净现金流入的原有产品（业务）盲目乐观，过分注重短期利益。对新加入者和替代品的强力夹击，束手无策或置若罔闻。

处方：开放心态，自我反省、自我扬弃。

① 立，不预则废。组织团队对过去的经验进行深刻的反省。从求变、创新中获得生机；

②建立总经理考核机制。在具备健全治理结构的公司，定期对总经理是否胜任进行公正客观的考评。

中型企业成功领导营销者素描（企业发展期）

理念：

* 有较正确的营销理念。* 能以正确的营销理念教育营销团队成员，但理念落实还不全面。

领导行为：

* 总经理能够以战略（框架）、策略、计划较好地指导和监控公司的营销工作。 * 关注渠道管理，公司的渠道管理规范，销售政策制定合理，执行坚决。* 对营销活动能够进行有效的计划管理，并能有效监控。* 总经理非常清楚公司需要什么样的营销骨干，清楚他们应该具备的能力、素质。

组织建设：

* 营销体系已经建立健全，人员搭配合理，能够按照流程进行跨部门的运作。* 经销商规模虽不尽人意，但质量有很大提高，渠道稳定，合作顺利。

品牌表现：

* 品牌建设取得较大成效，区域性或细分市场中的强势品牌已经初步形成。* 品牌规划合理，品牌管理逐步走向规范。

第三级 整合营销——领袖风范的谋略家与布局者

一个没有愿景的CEO，他的企业无法变得伟大。因此这个领导者必须具有愿景、激情和务实的谋略，能吸引大量热情的追随者。

当企业已经成为市场和行业的领先者时，作为企业的领袖必然重返营销前沿，抓公司内外部资源的整合，以加强公司的市场地位，提升竞争能力。不再是销售明星，但对营销关键环节提供支持与服务，成为具备领袖风范的谋略家与布局者。

营销专家西奥多·莱维特（Theodore Levitt）指出，失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。

公司必须进入整合营销阶段，整合营销必须由上至下，围绕着客户和其他相关利益人（团体），对内，弱化公司前端、后端的界线，整合所有的部门和资源，形成公司层面的、有效的组织与职能整合，共同参与营销；对外，整合分销商、渠道客户、供应商和其他外部资源，实现共赢。整合营销的发起者只能是公司总经理。注重公司核心能力的培养，并且视品牌资产、品牌管理为整合营销的核心之一(见图表3)。

超越期（大型企业）CEO典型病症：盲目症

总经理形象照：事业发展较为顺利，没有过市场失败的惨痛教训，性格较为急躁，求快求大心态明显。把世界500强当成榜样和目标。有赌徒心态。

病况描述：追求大跃进式的大干快上。没有经过严密的调研和论证，就建设庞大的自有渠道、投入巨额广告或投入大量资金上马热门项目，盲目祟尚多元化、多品牌发展。

处方：保持清醒头脑，量力而行

①克制贪大口味，站在战略高度考虑营销问题。

②考虑自身企业规模和实力，对重大营销决策做可行性和经济性分析。

大型企业成功领导营销者素描（企业超越期）

理念：

* 拥有全面、正确的营销理念。 * 营销理念得到公司员工认同，并用于指导公司的营销工作。

领导行为：

* 公司内外部资源都经过严格整合，共同为营销服务，整合营销体系建设完毕。* 公司所有市场营销活动都经过严格的整合，能够为客户提供全面的营销支持，注重整合营销传播。与渠道客户结成紧密的利益共同体，共同成长。

组织建设：

* 营销组织健全、成熟，运作效率高。* 渠道客户规模大、忠诚度高、质量高。

业绩与风险：

* 业绩长期保持稳定增长。* 经营风险较低。

品牌表现：

* 注重长期的品牌建设与管理。* 品牌知名度、美誉度高，成为市场中的强势/领导品牌。

链接：

CEO领导营销的三种误区

放任型

对营销理念所知不多、又没有市场或销售工作经验的总经理，往往会招聘一位相应专业的营销副总或营销总监，将营销管理的工作全权委托后者去管。这样做的结果，常常会出现营销与非营销部门的不协调症；相互之间形成隔阂，互不理解。

营销部门感到自己虽是企业的英雄却很难被人理解，不仅得不到支持还经常受到其他部门的限制、刁难；而非营销部门觉得营销部门收入太高，自以为是，行为出格，索要特权。

总经理弄不清究竟谁对谁错或对在哪里、错在何处，左右为难。公司营销工作却因矛盾制约，停滞不前。更有甚者，营销总监携带重要客户资源出走，给公司带来巨大损失。

销售狂型

出身于营销实战的创业型总经理，带领一帮人马东拼西杀，初步打下市场，主要客户均掌握在自己手中。公司规模变大后，依然改不了以前的习惯，总经理成为超级业务员，整天忙于业务，在各地之间飞来飞去，公司的其他重要工作扔在一边；不仅公司营销体系无法建立，公司战略管理缺失，而且日常经营管理都出现问题，严重制约公司的发展。

救火队员型

一些资深营销高级管理人员出身的总经理，往往会觉得自己的继任者远远达不到要求，自己对营销管理又颇多想法，常常会忍不住直接干预营销总监职责范围内的具体市场或销售工作。这样做的结果，不是令营销总监抱着怀才不遇的怨言离开公司，就是使营销总监从此变成不敢负责、不敢拍板、凡事必请示、错误不承担的庸才。而因此又可能会造成错失市场良机、效率大大降低、内部政策不公等后果。

即使公司的营销工作可能仍然显得红红火火，但总经理就像一个高级业务经理兼高级广告经理兼救火队员。但他实在是忙得不可开交，捺下葫芦起来瓢，公司危机常常出现。