第三方物流企业的并购整合

柳瑞禹　冯兰杰

内容摘要：本文深入分析了中国第三方物流企业的现状及其原因和国际物流行业发展趋势，对第三方物流企业并购整合的必要性进行论证，分析并购整合后的经济效应，探讨并购整合的方式，并指出并购整合中应该注意的问题。

关键词：第三方物流 发展战略 企业整合 并购

中国第三方物流的现状与分析

随着宏观经济形势的强劲增长，中国第三方物流“拨云见日”，多数企业在形势转好的市场中迅速就位，踏上了赢利之途。生产制造企业和工商企业采用物流管理技术后，对第三方物流的认可度提高，对第三方物流服务的有效需求实质性增加，使物流企业拥有了稳定成长的客户基础，开始扭转第三方物流企业“空转”的“无米之炊”的窘境。但是，据《中国第三方物流市场调查报告》显示，第三方物流市场相当分散，物流企业规模小，没有一家被访谈的物流企业拥有超过2%的市场份额；物流市场的地域集中度很高，80%集中在长江三角洲和珠江三角洲地区；使用第三方物流的客户中，有超过30%的客户对第三方物流企业不满意。

中国的第三方物流虽然发展迅速，但是在同国外物流企业竞争时显现出“小、少、弱、散”的现象，企业优势不明显，核心竞争力低，其具体原因笔者认为有以下几个方面：

整体有所发展，但是企业规模小，市场份额较小

中国的第三方物流公司的来源主要有传统的运输与仓储企业、生产与流通企业内部流通部门、国外物流公司、新兴的物流公司。尽管第三方物流（尤其是货代）已经存在了几十年，这个行业只是在最近才由于公司对供应链管理的态度变化而得以显著增长。然而，第三方物流在整个物流市场上的占有率仍然很低。

服务功能不全，增值服务薄弱

中国的物流服务商的收益85%来自基础性服务，大多数第三方物流企业只能提供单项或分段的物流服务，物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多。大多数物流企业不能根据用户和经济发展的客观需要进行运营，不能为客户提供高水准、系列化、全流程的一体化增值服务，不能形成完整的物流供应链。

服务的技术含量不高，企业物流信息管理和技术手段比较落后

EOS（Electronic Ordering System）、EDI（Electronic Data Interchange）、RF（Rapid Fabricate）、GIS（Global Information System）在中国的物流领域中的应用水平较低，我国仅有39％的物流企业有信息系统，且功能很不完善。不能对物流目标活动进行有效的跟踪和监控，不能有效的管理和分析大量的数据流，无法对突发事件实行有效的应急措施，不能对市场做出快速的反应。货运管理系统（TMS），仓储管理系统（WMS），供应链意外管理（SCEM）系统和国际贸易物流系统（ITLS）等复杂的物流管理系统更是在国内的第三方物流企业中鲜有应用。

专业物流人才缺乏，企业经营管理水平低

我国物流人才短缺已经是一个不争的事实，在高等院校中开设物流专业本科及以上层次的教育规模很小，职业教育尤其贫乏。缺乏真正掌握现代物流知识，尤其是全面的经济物流管理等知识的物流专才。由于总体物流从业人员素质较低，大多数物流企业管理缺乏科学的运作和决策过程，导致物流企业内部管理混乱，从而造成物流企业运作成本过高。即使有高素质的人才，但是能否能够提供良好的工作环境和相应的薪酬福利待遇留住人才也是问题。

市场混乱，竞争过度

各地区、各企业之间缺乏标准化的运作程序，各地服务水平参差不齐，地方保护主义严重。

第三方物流企业并购整合的必要性论证

第三方物流企业对各个客户的物流活动通过资源整合和统筹安排，将各个客户这部分成本利润重新分类、汇总，由分散式统计转变为集约式控制。在这个过程中，物流企业通过提供优质服务，降低了客户的成本，赢得了较多的物流业务，在帮助客户降低成本获取利润的前提下，达到规模经营，实现规模效益，求得生存和发展。我国的第三方物流企业由于市场份额小，获得物流业务少，达不到规模效益，使得物流成本相对较高，企业利润率低。因而，资金积累缓慢，企业的发展速度减慢，企业内外投资少，项目融资困难。

在瞬息万变的市场中，缺乏财力资源的第三方物流企业，问题将接踵而至：没有资金不能提高硬件设施水平、不能进行跨领域跨地区的投资，整合社会资源，建立大范围的基础设施网络，不能及时开发针对优质客户的增值服务，不能获得客户物流总成本的最低，而取得更大利润等等。由于经营规模小，实力悬殊太大，国外物流企业、跨国企业或者国内知名工商企业也不愿与其形成横向或纵向的战略联盟。更重要的是，不能在技术领域投资，领先应用各种新的技术、尖端软件系统，而事实上，在国际第三方物流企业的竞争中，复杂的技术系统已经成为区分企业强者和弱者的天平。企业跟不上时代的发展，最终只有被市场淘汰。

只有把众多的第三方物流企业整合起来，扩大企业规模，提高物流效率，增强综合物流能力，降低企业成本，使其具有领先的技术、强大的物流作业能力，可以为众多的工商企业提供集中管理、咨询和一整套的物流解决方案——这是我国第三方物流企业生存和发展必经之路。

第三方物流企业整合的经济效应

第三方物流企业整合，不止是一个单纯的经营规模扩大的过程，而是一个具有1+1>2经济效应的过程。

资源和资金的集合优化效应

第三方物流企业进行并购整合之后，基础资源得到了跨领域或跨地域的扩展，软件资源得到了完善，优势资源得到互补，各种资源都得到一定的扩充。这样，使得物流企业可以整合原来企业的市场，进行更加复杂的物流活动，开发物流活动系统的新的附加价值。新的第三方物流企业将在一个更广泛的基础设施网络、企业服务网络、信息资源网络中实现运营成本最优化，为客户提供更高效率更低成本的物流服务。

人力资源的优化效应

在我国物流专业人才奇缺的现实条件下，物流企业经过并购整合后，人力资源可以互相补充，人力资源配置可以得到优化。企业规模扩张，企业影响力的扩大，可以为人才提供更好的工作机会，对人才的吸附能力也增强了，因此，企业从业人员的管理能力和素质可以得到整体的提高，进而使得企业在整合后提升自身的核心竞争力。

客户资源和市场资源的优化效应

将原有第三方物流企业的客户资源和市场资源进行整合，统筹管理、控制和协调销售网络、配送渠道，实现客户之间的协同效应，降低库存和成本，提高经济效益。新的第三方物流企业可以为原有客户提供更加精密、高效的服务，来帮助客户适应复杂多变的市场要求；或者发掘潜在客户群，开发潜在市场，提供新的业务单元为新旧客户服务。

技术创新效应

在新的第三方物流企业中，企业基础资源得到了跨领域或跨地域的扩展，使企业有提供跨边界物流服务的能力；软件资源得到了完善，人力资源配置得到了优化，使企业有开发新的物流单元和技术的能力；企业规模扩大，资金实力增强，使企业有增大技术投资的能力；在整合后硬件和软件资源的支持下，面对扩大的市场、客户复杂多变的需求，企业必须打造新的物流服务流程，研发针对客户需求的精密系统，领先应用新的技术，为客户提供技术支持，因此，必然导致一系列的技术创新。

市场竞争力的提升效应

整合后的第三方物流企业，在一系列服务流程优化、人力资源优化、市场资源优化和技术创新之后，企业整体实力提高，能够向客户提供各种物流外包服务、还能够提供广泛的服务网络地域覆盖以及复杂的技术支持，其市场竞争力得到巨大提升。

第三方物流企业并购整合的方式

第三方物流企业并购整合的方式大致分为两种，即横向并购和纵向并购。

第三方物流企业横向并购

所谓横向并购，是指并购企业跨越某一既定的商品空间，但是生产或销售相同或相似商品的企业之间的并购行为。物流产业包括四种核心业务：仓储、货运管理、空运或海运货代和专项合同承运。行业高增长和高分散性给物流企业的横向并购整合提供了机遇。一般第三方物流并购企业为了取得规模效应、扩大自身物流服务的地域或者流程的覆盖面而跨越一定的地域或者领域并购配套或互补的第三方物流企业。

第三方物流企业纵向并购

所谓纵向并购，是指相互买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为或是自一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的企业并购行为。随着供应链管理思想的推广，第三方物流企业为企业除了提供传统的物流服务，还要提供管理、咨询和技术支持服务，如：复杂精密的物流全流程的集中管理、领先的技术支持系统进行有效的管理和分析大量的数据流、为客户提供咨询识别物流外包的增值机会、提供全方位的物流服务解决方案。这些都需要第三方物流相关企业的支持。第三方物流企业纵向并购物流产业相关企业，将有利于企业打造自身的核心竞争力，提高企业的整体实力，为将来成为第三方物流企业的“领头人”铺路。

第三方物流企业并购整合中应该注意的问题

第三方物流并购企业自身分析和规划要科学。企业对自身的各项分析要客观实际，企业的战略层面的规划和具体层面的规划准确把握国际潮流和物流行业的发展趋势，要做到科学规划。

第三方物流并购企业要加强企业管理能力。并购整合后的物流企业规模扩大，面临着一系列的企业变革，需要更加有效的企业管理，因此，在并购前，并购企业应当注意招聘企业管理人才，加强管理能力和人力资源的储备。

选择被并购目标企业要争取并购整合的最优化。被并购目标企业一定要和并购企业的战略规划相协调，并且和并购企业资源互补，争取并购整合的最优化。

参考资料：

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