被遗忘的卖场边缘人

孟　旭　佘　蓉

对任何一个零售从业人员或零售顾客来说，促销员是他们再熟悉不过的了。他们穿着本公司的工作服或者零售商专门为他们配置的服装，穿梭在顾客、商品、商店员工和供应商销售代表之间。其劳动关系隶属供应商，而工作地点却在商场各专柜，他们是接受双重管理的特殊销售群体，因此有人称之为“遗忘的卖场边缘人”。

促销员根据促销时间长短，可分为长期促销员（一年），短期促销员（数月），临时促销员；根据功能来分，分为专业型促销员、补货型促销员和DEMO促销员，有的企业将促销员称为导购员、产品顾问。他们是由供应商招聘、管理、考核、核发工资，接受商场现场管理的供应商销售代言人。促销员在卖场为顾客提供专业的产品服务（Product Consultant），以促进销售和提升形象。

据笔者统计，活跃在国内百货店、专业店、大型超市等12种零售企业中的促销员，平均占到整个从业人数的一半以上，这着实不可小觑。

促销员问题在现代零售业的代表业态——大型卖场中的表现非常典型。

众所周知，大型卖场奉行的是“Cash & Carry”运营原则（即自助服务），但自助服务不等于没有服务，尤其在国内，消费者知识和商品发展都不够成熟的条件下，人员服务促销就显得必不可少，可以提供产品咨询和其他顾客服务工作。目前，在一家销售面积10000平米上下，工作人员1000人左右的标准大型卖场内，促销员基本达到600人！这些人自然而然成为卖场的服务主力。除了人数众多服务能力强大之外，对卖场来说，不但省了人力成本支出，更增加了其他收入。对供应商来说，将服务前置到最接近消费者的零售终端，突破广告等传统促销模式的窠臼，促进销售和沟通信息，更显难能可贵。

如果单从初衷来看，供应商和大卖场在引进促销员问题上的目标是一致的。但在日常工作中，大卖场的营运部与商品部的促销员问题的常年冲突，集中反映了零售商与供应商的矛盾。

从供应商的角度来看，在提供促销员时无外乎以下几种期望：缺货提醒、订货建议、收货；补货；清洁与理货、促销品整理；演示、沟通与促销；防损；信息收集与统计；退换货等。而大卖场对促销员的期望除了供应商的那些期望外，还希望促销员不单推销自己品牌，还有整个区域的所有品牌的促销；不但是和商品相关的工作，还有整个卖场工作的参与。

对比来看，供应商与大卖场都希望做好商品销售相关工作，这一点上双方有着共同语言，面临共同的问题；但大卖场还希望促销员承担整个区域甚至整个卖场的促销工作，这里冲突又是明显的。

是不是双方共同面临的问题就能处理的很好呢？答案并不尽然。在供应商与大卖场的双重管理下，必然存在交叉漏洞；卖场如何提高促销员的工作积极性和服务技能；如何科学考核和发展促销员……这些问题长期存在于大卖场和促销员之间。

而促销员方面的冲突既表现在促销员之间，更体现在供应商与大卖场之间。供应商间的冲突更多地见诸媒体，像在华东地区2个品牌啤酒促销员间激烈冲突，甚至大打出手，政协提案都反映了这个问题。而供应商与零售商间的冲突从某家电专业卖场收编供应商促销员事件中可见一斑。这家卖场对厂家促销员重新面试，将合格促销员转换成自己营业员，各个厂家按月缴纳金额不等的促销员管理费用，而其卖场以后将不再保留厂家的促销员。

供应商与大卖场之间的冲突集中表现在3个方面，首先是如何协调品牌间的竞争合作，平衡单个品牌与整个卖场销售的关系；其次，如何处理自己品牌工作与看似无关工作的关系；另外还有促销员的劳动权益及劳动纠纷处理。

总之，就笔者的经验看，解决上述问题（包括共同面临的问题和冲突问题）的关键是健康合作框架、良性沟通和日常管理。下面具体从营运层面看看如何将结构性冲突化解为非结构性冲突，实现生意持续增长。

健康的合作框架是解决冲突的基础。我们知道，促销员是大陆特有的经济现象，既有厂商角力的因素（商强厂弱），也有市场和消费者的因素（需要导购促销）。在合作之初，供应商与卖场间（包括商品部门和营运部门）建立良好的框架是决定后面举措能否到位的关键。

引进与招聘。促销员的引进是有成本的，所以厂商双方都要评估引进的经济性。在确定引进后，供应商应在充分理解卖场对促销员的要求后，按标准招募选择，让促销员的素质达到良好合作的要求。不管什么产品的促销员，高中文化、稳定个性、端正外表和一定的沟通能力都是必须的。建立完善的档案管理和收取一定的押金是零售商常见的管理手段。

培训。促销员的入职培训是供应商与卖场都要进行的。供应商的培训偏重在产品知识与促销技巧上，卖场的培训则偏重于货物流转与客户服务上。而最重要的企业文化培训，则看厂商孰弱孰强了。在培训中最重要的这一环恰恰是最薄弱的，这就是促销人员惟“钱”是选频繁跳槽的深层次原因。入职后的集中培训通常由供应商进行，而最重要的在岗培训通常由卖场进行，事实上这个基本培训严重缺失。偶尔供应商的销售代表会到现场传达一些信息，起到在岗培训的作用。而做的较好的卖场则把促销员的在岗培训放在晨会、交接班会或夕会上进行，效果也相当不错。

日常管理，包括排班、考勤、仪容仪表、劳动定额、质量标准等。事实上，促销员的日常管理由卖场承担，卖场是否有足够的注意力和沟通系统（对卖场上级和供应商），极大影响促销员的工作效率。有的卖场设立了专门的促销员管理专员日常巡视和管理全体促销员；有的卖场建立了月促销员表现沟通表制度，向供应商反馈促销员工作表现，都取得了一定的效果。尤其在跨品牌间协调发挥了巨大的作用。比如在HBA专柜的促销员，他们在吃饭期间，品牌间相互照看是一种默契。但如果增加一名专职促销员专门临时顶班，或者科学排班仅允许一人吃饭，尽可能防止脱人断销，这些都是非常有意义的尝试。日常管理不是一个简单的奖金制度可以替代的，这也是零售营运工作注重细节的一个体现。

团队建设。每个人都有团队归属的需求，促销员也不例外。通常一个供应商在一个卖场内的一个班次上只有一名促销员（做一休一），他们融入卖场的团队是理所当然的。卖场的基层主管当然担负起这个责任。我曾经参加过一个卖场的庆生会，气氛热烈，满意度有所改善。适度地让促销员参加卖场的集体活动，也会提高向心力。

考核与激励。谈到考核与激励，我们往往想到奖金。就我而言，这里的激励一方面要优化奖金制度，另一方面，奖金之外的激励同样重要。我们知道促销员薪酬一般由底薪和奖金构成，奖金同业绩挂钩最简单的方式就是销量。可是，我们关注过达成销量的其他过程指标吗？尤其是选购品。有的公司引进了客户资料收集量指标，有的公司引进了交叉销售的客单价指标，这些指标更关注促销员的真实表现，会改善考核与激励效果。在激励上，一些奖金以外的评星、颁奖、旅游活动越来越多地被供应商采用。卖场也每月专门针对促销员进行优秀促销员评选。

发展。促销员做的久了，很多就变成了“老”促销员。通常少量的促销员转成了卖场的“正式”员工，少数成长为供应商促销员主管或销售代表。除了这两条路之外，在岗的发展更重要，包括上面提到的培训、激励、团队建设等，让“老”促销员与时俱进，成为终端致胜的法宝。

总之，因促销员而起的冲突，最终还要通过促销员管理来解决。作为业内人士，除了思考让促销员更良性运作外，也要思考促销员的法律地位及未来存续问题。也许有一天，我们的促销员被另一种用工模式所取代，那时的“边缘人”也就不复存在了。（本文作者系易初莲花购物中心高级营运经理）