减少管理层次 提高运作效率

中国粮油食品进出口（集团）有限公司

2000年以来，结合公司业务特点和经营管理实际，中粮对公司经营业务和管理链条进行全面整合，实行扁平化管理，优化业务结构，减少管理层次，缩短管理链条，从而降低了经营成本和经营风险，提高了运作效率，核心竞争力不断提高。

重组改制的主要内容

通过资产、业务、机构和人员的重组，强化公司核心业务和核心竞争力。按照上中下游相结合、产供销相结合、国内市场与国际市场相结合、主业与辅业相结合、商品经营与资本经营相结合的原则，完善产业化经营体系。重组后，资产得到优化，业务得到整合，核心业务更加突出，机构和业务框架以及人力资源配置更加合理，强化了公司的核心竞争能力。

健全法人治理结构。设立党组、董事会、监事会、经营管理机构，决策层、监督层、管理层按照工作规则各司其职、各负其责，实现决策的标准化、专业化、程序化、规范化；实行扁平式管理，简化管理层次，缩减并逐步取消二级法人；财务集中管理；全面推行战略预算体系，以严谨的市场及竞争形势分析为基础，作为每年规划、计划、预算程序的起点，总部通过对战略的质询指导业务部门发展，通过每季度的经营情况质询会推进预算的完成，战略预算每年进行审核并向前滚动修正，以适应市场变化的需要；深化薪酬制度改革，推行全员业绩考核，建立包括中高层管理人员、关键技术人员的股票期权、强制性长期持股计划和员工储蓄性股票等方式在内的薪酬制度，形成长期有效的激励、约束机制。

在香港整体上市，分步实施。利用香港成熟的资本市场和规范的管理经验，进一步推进公司管理体制和运行机制的深层次改革，加快与国际惯例接轨，提高企业核心竞争能力，使公司能够在激烈的国内外市场竞争中掌握主动权。

组织结构设计及主要原则

总部设8个职能机构，行使4大管理中心的职能，即总部的财务计划、财务管理与投资中心，人事管理与培训中心，战略发展与规划管理中心，区域、海外及关联企业管理中心。

5个经营中心，负责中粮公司日常的经营日常管理：

中粮粮油。主营粮、油、糖等大宗农产品的进出口，致力于成为国家粮食经营政策决策的重要参谋机构和国家粮、油、糖商品的贸易前沿。

中粮国际。主营食品的贸易和生产加工，形成生产企业为基础，国内外市场为目标，上下游产品齐全，贸易、生产、销售、网络和品牌建设一条龙的行业产业链。

鹏利国际。主营地产开发、酒店和物业管理，致力于成为最佳物业公司之一。

中粮发展。主营肉食品、包装产品、船务及其它综合贸易；培育、发展公司有发展前景的产业，使其成为优质资产，注入上市公司；清理整顿拟退出的领域和行业。

中粮金融中心。主营保险、期货、信托、财务公司，为公司资产经营、资本经营提供平台。

设计组织结构时，我们主要遵循了6大原则：

结构清晰。总部对下属业务经营部门的管理以业务为主线，确保战略的一体化。主营业务明确，以业务单元为战略及运作管理的基础单位。

责任明确。将职能部门与业务经营部门分开，职能部门为费用中心，业务经营部门为利润中心。业务部门对经营业绩负责，责任及权限明确，不能跨业务经营。

机构精简。职能部门设置力求精简，并尽可能分享资源。避免过多的法律主体。

控制有力。财务、审计两个职能部门归总部一条线独立领导，以确保控制。

流程完善。制定战略规划、业务计划及经营运作的关键程序，明确岗位责任及汇报关系。总部对业务单元的领导、管理通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。

业绩至上。明确业务单元、职能部门及岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核评估经营业绩，实施奖惩激励。

减少管理层次的具体做法

取消多级法人，集中财务管理。突破多极法人体制的束缚，取消二级机构(子公司、分公司)的法人资格，将分公司、子公司作为现代大公司基本的组合与控制方式和内部生产经营单位，统一纳入总公司经营目标和发展战略体系，服从总公司的整体利益和战略计划，其重大投资、利润分配、人事安排等重要经营决策按照总公司议事决策规则研究决定或股份公司通过股东会、董事会决定，形成“集中决策、分散经营、协同作战”的阵容，有利于总公司整体战略意图的实现。

通过取消多级法人，只为上市在经营中心建立法人实体，获得了以下优势：由总部、经营中心对业务单元的战略及计划进行直接控制和协调；汇报关系及管理职责清晰、简洁，有助于快速决策和及时反应问题；减少不必要的职能重复，提高效率；面对迅速变化的消费品市场，进出或合并业务领域都不存在法律障碍；不同业务单元之间可以利用税收整合，及时调配资金等。

当然，取消多级法人肯定会遇到一定的阻力。当时那些即将要被取消掉法人资格的法人代表们有的有不同意见，表示不方便经营。过去作为独立法人，权限很大，取消后就没有那么方便，所以有牢骚。面对阻力，我们采取两种办法，第一条就是劝说他们服从大局，减少二级法人是大势所趋；第二条，我们申明，你不干，就请别人来干。只有这两条，没有别的。

我们重组改制方案的设计也充分吸纳了各单位的意见。在咨询公司设计方案前，我们就提出了设计的原则和详细的要求。咨询公司完成初稿后，方案的最终敲定经过了公司领导班子、有关部、室、子公司和咨询公司几上几下的讨论，并提交职代会征求了职工代表的意见，在业务上坚持实业和贸易的统一，在这个基础上进行组织结构的调整和设计，数易其稿，最后才形成我们今天的机构业务重组改制实施过渡方案。可以说，这个方案，是公司上上下下共同讨论的结果，是中粮公司全体干部职工智慧的结晶。这个方案，基本反映了中粮公司的当时状况和未来几年的业务发展要求，既遵循了国际惯例，又突出了中粮公司的特点，我们认为是可行的，并且具有很强的操作性。

通过吸收合并，缩减二级法人单位。中粮公司在吸收原二级公司的基础上成立四个业务群为独立法人。中粮粮油进出口公司吸收合并中粮糖业杂品进出口公司，为第一业务群—“中粮粮油”。中粮粮油饲料进出口公司吸收中粮果菜水产进出口公司，变更为外商投资企业，更名为中粮国际(北京)有限公司，为第二业务群—“中粮国际”。中粮置业发展有限公司变更为中外合资企业，更名为中粮鹏利国际(北京)有限公司，为第三业务群—“鹏利国际”。中粮贸易发展公司吸收中粮畜禽肉食进出口公司、中粮包装实业贸易公司、中粮广告展览公司，变更为外资企业，并更名为中粮发展有限公司，为第四业务群—“中粮发展”。

中粮酒业有限公司、中粮工业食品进出口有限公司变为外资企业，以上两公司与中粮期货经纪有限公司均因企业商品专营权问题暂保留法人地位。

吸收合并过程中，人员随所从事的业务归属相应经营中心、业务单元，原各二级公司所承担的债务则由其所归入的新机构承继。我们还报请工商、海关、税务等部门批准，在新机构正式运转后，将原二级法人注销时间宽限半年，期间其原有名称、财务专用章、已签合同等继续有效，专门用以处理其原有业务，以保证重组过程中业务的连续性。

重组改制后，公司二级法人由33个减少为7个，砍掉了26个二级法人，过去二级法人各有账户，现在财务实行集中管理，简化了管理程序，控制了业务风险。

不设“虚置”的副职，避免人浮于事，责任不清，同时开展两项特别的人事制度改革。总公司班子成员由过去的分工管理变为直接负责，同时各级机构不设虚职。公司领导班子的副职都是经营中心、职能部门的一把手，业务群和职能部门的副职也兼任下一级机构的实际工作，这样分工明确、职责清楚，使他在职责范围内、决策权限内切实负起相应的责任，便于激发主观能动性，明确经营目标，减少盲目性，形成业绩至上的经营理念，也为实施业绩合同管理奠定了基础。

2000年，我们推出了两项特别的改革，中层干部男的55岁、女的50岁以上，不再担任实际职务。同时，对所有的干部职工重新评定岗位级别，在评定过程中不论资排辈。这两项改革措施出台后，一批老同志因为年龄原因退居到了二线，一些老同志则从年轻人的领导变成了副手。有的老同志对此思想上想不通，特别是给年轻同志当副手的老同志，他们说，他进公司的时候，我就已经是副处长，甚至是我把他从学校招进公司的，现在他反过来成了我的上司，心理上无论如何难以接受。发牢骚的有，哭鼻子的有，骂大街的也有。公司班子很理解这些老同志的心情，但是班子认为，如果大家都抱着“官本位”思想，抱着级别、名分、论资排辈的旧观念，如何让优秀人才脱颖而出?如何增强企业的活力?尽管遇到了不小阻力，但是我们没有退让。实践证明，走上重要岗位的年轻同志也都比较争气，没有辜负公司领导班子的希望。

通过资产、业务、机构和人员的重组，实施业务整合，强化公司核心业务和核心竞争力，进一步突出主业。整合后，对公司主营的粮油贸易、食品贸易、油脂、酒业、巧克力、面粉等业务进一步加大投入，巩固并扩大市场；对酒店、物业和地产加强管理。整合奠定了提高营销效率和效能的基础，效益明显提高。

遵照有进有退原则，加大清理力度，盘活存量资产，优化配置资源，提高资产整体收益水平。对不符合公司主业发展方向的业务及投资项目，通过股权转让、清算、吊销、解除合同、解除联营、有偿销售、法院判决、股权置换等办法，逐步清理退出。个别企业由于存在着因历史原因造成的法律诉讼或债权债务等问题，致使清理工作暂时无法继续。

资产划转。继吸收合并后，对评估确认后部分资产划转至中粮香港，中粮香港将其中11家企业资产注入上市公司“中粮国标”。

人员安置的几点做法

确定逐步清理的企业77家，目前已经清理完毕40家，并对京外公司1455名职工置换了国有身份，终结了他们与中粮的劳动关系。工作中我们重点把握好以下几点：

按照法律程序，主动争取地方相关部门的支持和帮助。在制定改革方案、组织实施的过程中，我们采取聘请法律顾问，事先咨询有关劳动、社保、经贸委、体改委、劳动监察部门、劳动政策部门等方式，使方案完全符合国家和地方的法律法规，使整个程序符合相关规定，并发挥法律顾问的作用。具体作法是：

1.聘请熟悉劳动法等相关政策和法规的律师担任法律顾问。

2.在认真调查摸底、反复研究安置方案、正式报集团公司领导审批前，均由法律顾问对相关文书起草或把关，并经总公司人力资源部和法律部会签。

3.在通知有关人员办理解除劳动关系时一律采用书面通知(由法律顾问协助拟写定稿)的形式，按法律送达的方式交给职工本人。

4.职工到公司办理相关手续，在解除劳动关系等文书上签字并领取补偿时，法律顾问到场。一方面对部分人员提出的问题进行解答，另一方面起到现场见证的作用。这样职工更踏实、放心，公司则避免了后遗症，整个工作完全按法律规定进行。

5.对有些地方规定要求的或人数较多的情况，公司会同法律顾问在安置工作正式启动前，将安置方案送当地劳动部门备案。

6.职工解除劳动关系，签字后，公司及时到当地劳动部门、社会部门办理转移备案手续。

认真研究、严格执行国家与地方的有关政策。职工安置涉及到相关人员的切身利益，正确处理好改革和稳定的关系是至关重要的。我们在每一个公司清理工作正式开展之前，都按程序调研摸底，认真收集、研究国家有关方针政策，对各类人员可以享受的相关政策反复研究，有时还专门走访当地的劳动、社保等部门，以便弄清某些具体执行时可掌握的尺度。方案反复修改后，还向当地有关部门征求意见。

做好思想说服工作，向职工耐心宣讲相关政策。我们努力让相关企业的职工理解改革的必要性，了解国家和地方的有关政策，了解享受这些政策对应的条件，以保证改革顺利进行。比如珠海中粮改革前，职工思想波动很大，议论纷纷。我们通过召开职工大会和个别谈话，把政策交给职工，使改革得以顺利进行。

注意工作方法，“无情下岗、有情操作”。我们在操作过程中注意掌握工作方法，切实了解职工的疾苦。如哈尔滨中粮职工曾上访、写信反映在当年注销公司中遗留的问题，我们逐个与职工谈话，并及时赶到当地社保、医保部门落实每一个职工的每一个问题，从而使职工的抵触情绪逐步化解，最后全部圆满地解决了遗留两年多的问题，顺利地解除了劳动关系，有的人还给中粮公司写来了感谢信。