构筑人才高地 推动民企快速发展

孙　文

楚天激光集团创建于1985年。19年来，我们坚持站在国际竞争的战略高度，大力构筑人才高地。公司900名员工中，中国科学院院士1人，国家级专家、教授级高工和高级技术职称的专职技术开发人员185人，有力地推动了企业的跨越式发展。2003年完成工业总产值2.5亿元，实现销售合同2亿元，实现利税3000万元，激光产品销售额连续五年位居国内同行业首位，成为国内生产规模最大、产品结构最齐全、市场营销网络最健全的专业激光产品制造企业。公司先后荣获"湖北省优秀企业"、"武汉市优秀企业"等称号。

坚持人才整体开发战略充分发挥人才资源的团队效应

当今企业之间的竞争最终体现为人才竞争。一个企业拥有优秀人才越多，优势竞争力就越强。尤其是对于民营企业来说，人才资源是企业最重要的资源，只有构筑起人才高地，建立一支素质高的人才团队，才能在市场竞争中立于不败之地。

大力引进高技术水平人才。我们聘请中国科学院院士姚建铨为公司首席科学家，聘请国内外20多位激光专家组成顾问团，培养并拥有120名国家级专家和具有高级技术职称的技术骨干120名。我们集团已成为中国地质大学、哈尔滨工业大学、华中师范大学等高校的硕士研究生培养基地。多次承担国家火炬计划项目、国家重点技术改造项目、国家高技术产业化项目等重点科研项目与重大科研课题的研究和开发，为我国航空、航天、机械、电子、钢铁、冶金、医疗卫生等行业攻克了多项难题，受到党和国家领导人的高度评价。

积极培养高层次管理人才。积极适应现代企业竞争形势，加强企业管理者队伍建设。公司创业18年来，最初的创业者没有一个离开或掉队，都成长为优秀的管理者。随着新人的加入，企业管理层中有26人拥有MBA学位。

努力建设高素质员工队伍。摒弃人才的传统观念，树立"大人才观"，努力把员工队伍建设成学习型团队。集团上下都形成了这样的共识：只要愿意做贡献，就是值得珍视的人才，真正营造出"尊重人才，唯才是用，人尽其才，才尽其用"的良好氛围。在国际化程度越来越高的楚天激光，员工的工作语言是国际化的。走进繁忙的办公室，你可同时听到英语、日语、韩语、德语的交流。

塑造"发动机"型人才引领企业快速发展

人才是企业发展的源动力；科学的人才机制，是人才脱颖而出的重要保证。为使企业人才迸发出源源不断的活力，我们创造性地提出"发动机"理论，即将楚天激光看作一台大的发动机，每个部门、每个产业集团是一台中型发动机，每位员工就是一台小型发动机，而不是传统企业中的"螺丝钉"。这些"发动机"是主动、高效运作的。有这么多发动机的高速运转，企业哪有不发展的道理？为造就更多的"发动机"型员工，我们着力在选拔、培训、考评等环节引入现代管理方法，建立科学的用人育才机制。

建立"赛马机制"。在楚天激光，你要想获得更高或更理想的工作岗位，充分施展自己的才智，就必须参与"赛马"--定期举行竞聘会，进行公平竞争。现在的公司总裁就是在2001年集团人事制度改革时，从6名竞聘人员中脱颖而出的。2002年，集团公司先后举行了五次大型的高层职位竞聘会，通过公平竞争，一批德才兼备的复合型人才走上了重要经营管理岗位。

建立培训制度。公司坚持把员工培养成精英的目标，将培训工作制度化，建立起完善的管理培训系统、技术培训系统、市场营销培训系统、财务管理培训系统、生产流程培训系统、专业技巧培训系统；在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化、大规模培训，中高层管理人员基本上都进行过MBA培训；积极倡导自学的风气，鼓励自学成才，很多员工自觉参加各级各类文化课或专业课的自学，获得了本科、硕士（MBA）毕业证书或专业技术类高级资格证书；每年对新加盟的大学生进行岗前培训，使新员工很快熟悉公司发展概况，产品应用、管理制度、企业文化建设等方面的情况；完善全员培训制度，努力塑造学习型企业，每年定期或不定期地举办各种类型的专业技术人员培训班，请国内外知名专家、学者授课。例如2003年利用"五一"、"十一"假期，开展了"加强学习，苦练内功，全面提高技术业务素质"的全员学习活动，邀请知名咨询管理公司向员工讲授"问题树"、"一分钟工作制"、"80/20原则"、"日清日结"等工作方法，要求集团公司各管理、技术、市场、销售人员利用休假时间自学《执行》、《自动自发》、《固体激光工程》等指定教材；积极组织技术骨干赴国外参加重要的学术交流活动。2003年6月，组织了16人的专业技术人员，赴德国慕尼黑参加Laser 2003技术博览会，了解国际最新的激光技术信息。

建立业绩考评述职制度。公司制定的述职制度中规定，每年年中和年终，集团公司总裁、副总裁、监事长、各产业集团总裁、副总裁、子（分）公司总经理等高层管理者，集团总部和子（分）公司的中层管理者都要述职。同时，加强对各级管理者工作业绩和工作质量的全方位考核，科学客观地评价各级领导班子的工作实绩，促进公司目标管理和数字管理的有效实施。

建立分类末位淘汰制度。将相同或相似的岗位纳入同一类考核系列，每年按照一定的比例进行末位淘汰。

坚持以人为本实施人才激励战略

我们深刻认识到，企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，企业的一切经营管理活动必须做到以人为本，为员工创造价值。为此我们提出了"金小康2468"建设工程，即在楚天激光成立二十周年的时候，实现20%的员工拥有私车，员工人均住房面积达到40 M2，人均年收入6000美元，80%的员工持有公司股份，使公司员工在公司发展壮大的过程中，也能够实现同步富裕。

为实现这一目标，公司启动工资改革计划、股票期权计划、汽车购买计划、住房改革计划等，利用多种价值分配形式，激发人才的发展意识，让员工自觉地提高自身素质和工作技能。

一是私车激励。2002年，为了激励公司管理层的干劲，调动他们的积极性，加快企业发展，公司出台了"奖励购车办法"。根据该办法，部分优秀管理者获得了公司奖励的汽车。

二是住房激励。集团公司十分重视解决职工的住房问题，积极兴建职工公寓。第一期职工宿舍工程"鲁巷公寓"由集团投资兴建，于2000年底完工，全部以低于成本价售给职工，目前已经交付使用。

三是股权激励。公司将下属的四个产业集团注册资本的20-30%拿出来，按员工贡献、职位、资历等因素进行量化；给每个员工一个额度，让员工按每股1元的价格购买。员工在公司系统内工作就拥有上述股权，离开公司就失去上述股权。员工有了公司的股权，极大增强了工作积极性，增强了主人翁意识和责任感。

四是工资激励。为有效发挥收入分配在经营管理中的激励作用，在薪酬分配上，坚持效率优先、兼顾公平的原则，推行工资收入与企业效益和员工实际贡献挂钩的分配制度，重点向市场竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工倾斜。对决策层、管理层实行与完成的经济目标、管理目标挂钩的年薪制，确保岗位目标完成，对执行层实行基础工资、技能工资、岗位工资及奖金相结合的岗位工资分配制，对操作层实行基础工资与计件工资相结合的分配制度。2002年初，推行薪酬体系改革，使岗位薪酬结构更趋合理化和科学化。2002年以来，在职职工人均收入增长了30.86%，部分优秀员工收入翻了一番以上。目前，公司80%的员工拥有公司股票，当上了公司的股东，20%以上的技术骨干、管理骨干、销售骨干拥有自己的住房和汽车。医疗激光公司副总经理潘晓海领导他的团队，在2002年医疗激光产品销售上创造了多项公司第一，集团公司奖励他价值30余万元的"帕萨特"轿车一辆。这些机制的实施，在楚天激光形成一个"比贡献，争创一流"的工作热潮。

楚天激光集团的人才管理模式，不仅实现了企业资源的合理配置，突出了独特的技术优势，而且造就了特别能战斗的人才队伍，形成了特色鲜明的企业文化，打造了国内知名的激光品牌，形成了企业强大的综合竞争实力。