企业如何实施变革

虞敏浩

美国印地安那大学著名教授、《实时战略变革》一书的作者罗伯特·雅各布斯曾经这样写道：“一个组织能否取得短期与长期成功，这取决于该组织的变革能力。只有那些能有效、迅速实施根本性的、持久的系统变革的企业才能在未来成为真正的赢家。”企业的变革是成长，是进化。

新世纪的钟声已经敲响，毫无疑问，在全球经济一体化、竞争不断加剧、信息技术革命一日千里的背景下，企业的经营环境急剧变化，不失时机地抓住机遇，快速地建立适应新的市场环境的新的业务流程，惟有这样才能求得生存与发展。可以说，变革是21世纪企业的生存法则。变革会有痛苦和阻力，但回避只能导致失败和被历史淘汰。

然而虽然人们早就就意识到变革的重要性了。许多企业花费巨资聘请咨询公司帮助他们设计变革方案，但收效甚微。根据世界权威迈克尔·海默的一个调查，美国企业在1994年花在企业再造方面的支出高达320亿美元。而其中的200亿美元纯属浪费。成功实施变革必须建立在理论分析与科学方法结合的基础上。

一、变革的理论基础

变革的过程理论

Lewin于1951年提出有关变革的三段论：解冻——变革——再冻结。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。所谓解冻，是指打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面，或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变，以使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的东西得到巩固，以防再回到原来的框框中。

Van de Ven & Poole (1995)最近提出四个有关变化过程的理论，每一个都用不同的事件序列和一般机制来描述：

·生命圈理论(Lifecycle theories)指出，一个事物具有开始、成长、成熟、终结到再开始的发展序列，并具有普遍的、内在固有的规律性机制。

·目的论(Teleological theories)指出，一个事物具有预想或设定目标、实现目标、不满足、寻找或作用、再次设想或设定目标的循环过程。它具有目标导向和社会建构的一般机制。

·辩证理论(Dialectical theory)指出事物发展具有“正或对立面、反或冲突、合或对立面统一、正”的发展过程。它具有多元论的、对抗和冲突的一般机制。

·演变理论(Evolutionary theory)指出事物具有变化、选择、保持、再变化的发展序列，它具有竞争性选择和资源不足的一般机制。

变革的类型理论

进入二十世纪九十年代以来，有关组织变革的研究中出现了一种重要的区分，那就是将变革看成是间断的、阶段性的，或是看成连续的、演变的。这种区分反映了观察者在观点上的差异。从宏观上看，那些构成组织过程的事件象是不断重复的行为，但从微观上看，这一过程却表现出不断适应和调节的特点。尽管这种变化很小，但在时间跨度上却是频繁而连续发生的。这意味着人们能够改变结构和策略。一些研究者将这种连续的、渐进的变化看成是组织变革的本质”，另一些研究者则将这些不断的调节仅仅看成是增长的变化，并将其捏合起来作为一个相互依存的聚合单元。但这种聚合会不时地被诸如革命、大变和转换这类背离性事件所打断。K.E.Weick(1999)将这两种变化归纳为两种变革的形式或类型，即渐变(Continuous change)和跃变(Episodic change)。

有关渐变与跃变之区别首次由Watzlawick(1974)和Bateson(1972)提出，它们作为一级变革与二级变革之间的区分，目前依然指导着理论建构和资料收集。所谓一级变革是试图调整或改进现有系统中的要素，使之达到更高水平或境界，或是提高生产率，或是改进标准的运行程序，这一过程对系统本身没有根本性影响，并且是可逆的。二级变革则是对系统本身的变革，所引发的是激烈的转换，不是对原有结构的改进，而是抛弃，并且其结果是不可逆的。一个企业的文化从生产导向变成市场导向，但依然保留其官僚机构，可称之为一级变化；但如果该企业将其文化由市场导向的官僚机构变成网状的合作型机构，便体现了二级变化。二级变化是一种间断的变化，在认知结构上指的是组织深层结构和共享观念的改变。

二、当前企业实施变革的方法

企业领导应全身心投入到变革中

企业变革过程中会遇到无数的阻力，因此企业中需要有一批人尤其是高层管理者坚定地拥有组织变革。支持组织变革的管理者权力越大，组织变革成功的可能也就越大。因为只能企业的高层领导才可最清楚地告诉员工组织变革的重要性和必要性。事实上，成功实现组织变革的企业的经验表明，组织应成立组织变革领导小组，企业的高层领导制定变革的计划，并管理整个变革过程。企业的最高领导层不能仅仅是确定组织变革将要达到的目标。为了实现组织变革的目标，他们还应该规划并管理变革的过程，只有这样，才能向全企业表明变革的重要性，也有助于变革目标和变革过程间的协调统一。

变革关键在观念

变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革；第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变；解决问题的新方法，即变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境，此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。

从以上三代理论可以看出，企业变革就是人的问题。人们对待变革的观念决定变革的成败。

有一位新任总经理来工厂上任，发现在自己和工人之间有八个管理层次，做一项决策费时数月，而执行起来就更旷日持久。于是他宣布："我们必须精简工作班子，压扁金字塔。"有的经理被诱以退休福利，有的干脆解雇，还有的"另行分配了工作"，也就是"降职使用"。总经理说："好，现在精简了，效率高了。"

可是几个月过去，结果却更糟：人们办事拖拖拉拉，谣言四起。只有总经理不停地说新体制多么多么好。从道理上讲，的确好得多，但他没有意识到，对于那些离开了熟悉的领域、离开了自我价值感和周围的朋友的人来说，新体制不见得有什么好处。

就如以上事例大多数变革都是强加于员工头上，企业只要求员工盲目执行，抵触情绪是难免的。由上而下倡导企业改造，但要从下向上寻求支持。只有有了共同的价值观，员工才会逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量，才会主动处理问题，身体力行，从而为企业变革带来成功。

使员工转变观念，统一价值观，使变革顺利进行，最重要的就是交流，用能够想到的各种方式尽可能多的进行交流。

加强变革的宣传。经常举办信息会、培训班、交流研讨会。通过公司内部报纸、杂志，向员工宣讲变革的进程和将要面临的挑战，探讨一些问题如"为什么要变革？"、"不变革会怎么样？"、“变革以后会怎么样？”，让人们认识到，维持现状比进行变革闯入未知领域更危险，明确地向员工传达自己的构想，而不是通过发号施令，减轻员工畏惧心理，鼓励他们积极参与的环境。

公司内部的倡导工作不能间断。从向员工征求建议做起，还要使他们理解企业改造的主要原则。领导应主动征求意见，认真听取，积极采纳，经常向员工通报企业改造的进展情况，不断鼓励员工参与，随时与员工一起分亨成果。

由于员工所处的位置不同，看问题的角度不同，考虑问题的出发点也不同，长时间下来会造成缺乏大局观念，过分看重局部利益，所以增加员工内部的互相流动，有利于员工从组织的全局考虑，理解企业变革的内涵和意义，转变观念，积极响应变革，使变革能够顺利推进。

变革始于放弃

一旦意识到转变始于放弃某些东西，你就已经迈出了管理转变的第一步。回想一件生活中的重大变革，譬如你走上第一个管理岗位。那时候，你可能不情愿离开自己熟悉的伙伴，你自己真正喜欢的工作做到头了，连把工作留在办公室明天再干的习惯也不得不终止了。没有准备好放弃，往往是变革进行过程中最困难事情。

春兰在陶建信进行变革之初的成功很大一部分得归因于在原有的数十种产品中放弃了除空调以外的其他产品，集中了有限的资源，成功的塑造了“春兰”这一空调的第一品牌。

如果说放弃产品是一个艰难的选择，那么放弃个人和组织的工作风格和行为习惯则是一个痛苦的过程。需要打破过去的使一系列习惯，而不是某一个习惯，这好比要一个人同时戒掉吸烟、喝酒、暴食等不良嗜好。

跃变与渐变方式的结合

James Martin (1995)将渐变和跃变作为组织变革统一体上不同的阶段来看待，企业实施跃变还是渐变，取决于其现行战略对技术及市场发展的适应性，取决于其结构、流程、文化、人力资源等与战略、环境的一致性。在企业总体方向、架构适应的情况下，以实施渐变为主；如果基本战略、组织系统关键要素已经不适应发展和竞争要求，便只有跃变方能解决问题。最著名的渐变就是全面质量管理TQM。比如施乐公司，1982年市场占有率从90％降到15％。经诊断，其关键问题出在质量与成本上，于是在总经理大卫·卡思斯(David Kearns)的直接倡导和领导下，施乐着手培育上万名施乐员工的质量技术，没有一个人例外。管理人员将学习一种新的技术，然后使用它、教授它，并确认它被其他人使用。培训从高层开始，然后一层一层直到最基层。每个人都要参加质量方面的两个学习班(总计培训时间达96小时)。1982年，施乐没有一台机器跻身于名牌行列。到1990年，施乐的型号在所有7个复印机目录中都是领先者，而且施乐还提供了一个完全满意保证。施乐利用7年时间完成了向全面质量管理的文化转变。

而Banc One银行对公司业务流程的变革则是跃变。它过去常常需要17天时间处理抵押贷款请求(依然远远快于该行业的平均水平)，除了最初提出贷款请求的分支机构以外，确立一笔贷款需要8个专门部门的活动。请求从一张桌子转移到另一张桌子，每一个阶段都需要等待。通过流程再造，这一过程被价值流小组取代，这一“工作小组”可以迅速地执行整个操作。为现场的贷款发起者提供了“笔记本”电脑，这使现场工作人员能够进行查询、检查利息率。“笔记本”电脑迫使发起者第一次就要做对，并且收集所有需要的信息。“笔记本”电脑和价值流消除了大量的纸面工作。变革后，该公司处理抵押贷款请求的时间降低到了2天，甚至更短。几乎同时，它从处理3300笔贷款发展到处理3000万笔贷款，而且降低了错误率。

但渐变与跃变并非互不相干的两种方式，他们相互之间存在着转化关系。通过跃变实现组织战略和基本架构的飞跃，渐变则是对飞跃后的“平台”进行精益求精的改善。当现有“平台”所能容纳的改善发展到极限时，就意味着下一次跃变的到来。这一点从原理上非常类似于生产力与生产关系之间的相互转化关系。安·迪·格罗夫(Andy Grove)说：“在任何公司的历史上，都至少有一个必须进行巨大变革以提高到下一次经营高度的时刻点。错过这一时刻，你就会开始走向衰落。”

变革强调循序渐进

尊重过去，把革新当作过去的发展，建立在过去的基础之上，目的是实现过去的潜能。组织变革失败的一个最大原因是没人考虑到彻底否定过去对人们的影响。

按管理学的短板理论，组织各个机构和职能之间保持绝对均衡是做不到的。所以均衡是相对的而不均衡却是绝对的。企业变革的主要目的和重点应该是针对企业最薄弱之处，弥补不足，提升企业能力，然后发现新的不足，再变革，如此循环、周而复始。

变革贵在坚持

对变革的艰难要有充分的思想准备，往往在变革进行到一定阶段的时候，组织处于一种较为困难的境地：忧虑感上升，激励失灵，工作时效降低，旧毛病重现，轻重缓急混乱，信息误传，任务完不成；人们分成两极：有的急于冲过去，有的想恢复旧有方式。最后，企业易受外来打击，员工组织不当，流失率高，疲惫不堪，对竞争的威胁反应迟缓。在这种情况下，就需要领导者坚持不能逃避，虽然很痛苦，却是企业和个人的新开端，要通过沟通和行动使员工确信唯有坚持努力渡过这一困难期才是组织和个人的最优选择。

让变革因子扎根于企业

“你必须站在变革的前锋，”通用电气董事长韦尔奇说：“你根本没有办法维持现状。总有人从另一个国见阿莱新产品，要么顾客的品位在不断变化，要么成本结构在发生变化，再就是技术也会出现新的突破。如果反应不快活适应性不强，你随时会受人攻击。”

如果一个企业始终有变革的需求，那么这个企业还算在好企业之列。事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。只有变革因子扎根于企业才能使企业在现今竞争处于不败之地。

员工笃信持续改进的精神能够引领公司阔步前行，才使变革得以贯穿企业文化之中。公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把持续改进的精神贯穿其中。持续改进的文化内核也由此能得到不断增强。

三、结束语

国人对变革古有精论。管仲曾说：“圣人者，明于治乱之道，习于人事之始终者也。其治民也、期于利民而止。故其他齐也，不慕古，不留今，与时变，与谷化。”商鞅在《开塞》篇中说：“圣人不法古，不循今。法古购后于时。循今则塞于势。”韩非子提出：“世异则事异。事异则备变。”他们总的意思是说，治国不能照搬古人所为，也不能满足现状，方法策略要随民情世事的变化而变化。今日国内企业正处多变之时，通过变革求取竞争优势。已为企业界众多有识之士所认同。但许多“变而不达”的案例和“只领风骚三五年”的事实也令一些老总“望变生畏”。关键不是变不变的问题，而是变什么、怎样变的问题。针对一个具体企业，是采取较为平和的激变，还是痛下决心，彻底革命，并不是老总靠拍胸脯就能确定的。采取何种变革方式，怎样进行操作。这是问题的核心。

变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，这听起来似乎像社会改革的政治口号，但对于一个企业来说同样适用。要平衡好这三者的关系，首先要善于从不同的角度看待企业。第一种角度是逻辑角度，即把企业看作一个能把输入变为输出的“机器”。第二种角度是政治角度，即把企业看作一个由拥有不同目标和利益人群组成的集体。第三种角度是社会文化角度，即把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。在管理变革时，如果忽视任何一个角度，都难以达到预期效果。任何重大变革在微观上都是一点点实现的。人的思想和行为尤其如此，操之过急只会欲速则不达。