剖析家电行业战略趋同

吉　峰

家电行业是中国市场化程度较高的行业之一，通过近二十年的发展，行业的规模从小到大、技术从无到有、营销管理从粗放到节约、人力资源素质从低到高、产品质量和服务水平从简单到优化、国际化竞争能力从弱到强、出口数量及创汇水平从少到多，客观的讲，中国的家电业取得了十足的发展。但现实中也存在着明显阻碍行业进一步发展的障碍：企业本身缺乏可持续发展的核心竞争力；企业间没有形成良好的竞合与创造双赢或多赢的战略思维；行业协会松散对企业的指导无力；地方政府的本位主义与自我保护意识等等。所有这些导致了行业各企业在技术、生产、经营、研发、管理、营销方式等方面没有明显差异：各企业提供相似的产品，争夺共同的消费群，都以追求市场份额与规模为营销目标，都以价格战为主要营销手段。然而，不可持续的成本降低、不可持续的市场扩大、不可持续的多元化发展、不可持续的收益增加导致了行业各企业几乎全面亏损。行业全面亏损直接产生的问题是：国家的税收下降，企业缺乏技术创新与可持续发展的资金来源，产品技术创新与行业升级缓慢，部分企业出现追求成本的优势而降低产品与服务质量的短视行为，消费者对价格更为敏感、消费心理更为不理性。这些问题的出现使得最大的受害者成为整个行业，而问题出现的深层次原因是家电行业各企业的战略趋同。

战略趋同的理论模型

1．产业特征模型

当一个产业中的企业具备以下五个项特征中的两项或两项以上，说明产业间各企业战略趋同。

（1）产品的销售价格在一个相当长的时间内被压低到接近产业的平均成本或成本线之下；（2）市场供过于求，企业生产能力严重过剩，绝大多数企业规模不经济；（3）产业中多数企业亏损或只能得到远低于正常投资水平的利润，劳动力及其它生产要素的报酬处于正常水平之下；（4）行业的退出壁垒高，即使在低收益的情势下，劳动力、资金、资本等生产要素很难向其他产业转移，行业间各企业为了获得生存而苦苦征战；（5）企业间竞争激烈，价格战往往是竞争的主要手段。

从产业特征模型可以看出，家电行业几乎具备以上五项特征中的五项，可以说，家电行业处于完全竞争阶段，企业间战略趋同。

2．财务指标模型

财务指标模型从收入增长、投资报酬率、营业利润、市盈率来评价企业，如果企业间的四项指标接近行业平均水平说明战略正在趋同。

我们从家电行业的上市企业青岛海尔、四川长虹、无锡小天鹅、科龙电器、格力电器、小鸭电器、澳柯玛、康佳电子、皖美菱、海信电器、春兰股份、粤美的2002年与2003年中期的财务报表提供的数据分析可以看出：整个行业市场规模增长有限，盈利能力尤其净利润下降，市场竞争激烈，市盈率居高不下，大大超过90年代中期水平，市值/销售额远小于1，行业中也没有公司明显的在收入增长、投资报酬率、营业利润增长或者市盈率方面超过行业平均表现，都极为趋近产业平均水平。

因此，从财务角度判断可以肯定的讲，家电业各企业战略趋同。

3．价值曲线模型

价值曲线模型主要显示两方面的内容：

（1）价值曲线主要描述行业当前与未来的主要竞争要素，展示整个行业的价值轮廓

（2）价值曲线描述各竞争企业的竞争要素实力，展示当前及潜在竞争对手的价值提供战略轮廓。

不管是电视机、电冰箱、空调器、洗衣机的机制曲线图基本如上图描述，从中我们可以看出家电行业各企业的战略趋同。

战略趋同的外在表现

1．定位趋同

战略定位包括四方面的内容：第一，客户识别；第二，价值获取方式（利润区发现）；第三，业务范围；第四，战略控制手段。家电行业的所有企业可以说在上述四方面都没有清晰的描述与界定。由于将市场看成无差异化的市场，服务的客户与业务范围没有建立在与资源和能力相匹配的细分市场基础之上。于是，在资本密集的行业特征基础上，各企业为了追求规模经济的效用，几乎都将销售额、市场份额作为企业发展与经营的目标，这为行业的全面亏损埋下了巨大的危机，也是不少企业以价格战作为主要营销手段的本因。

2．技术趋同

以洗衣机行业为例，小天鹅、松下、海棠、荣事达等企业的成长与发展都得益于引进日本的技术，更有甚者，很多企业的技术来源于同一个企业。这种技术引进的特点决定了企业间的技术趋同。电视机行业的核心技术是显像，冰箱的核心技术是压缩机，这些技术都被日本、韩国的企业所掌握，中国的企业引进的是技术含量并不很高的二三流技术，这种靠技术引进推动企业发展的模式必然使企业缺乏核心竞争力。一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做代工。中国的企业要在核心技术研发的投入上下大功夫，唯有掌握核心技术，才能改变趋同的命运。

3．产品趋同

企业在产品推广上往往出现一窝蜂的现象，这对于市场的整体成长与发展本是好事。以电视机行业为例，随着技术的发展与进步，从球面、纯屏到背投、液晶、等离子等产品相继出现，这本来是各企业重新进行战略规划、确立理性竞争运作模式的有利时机。因为5种技术所代表的产品都有不同的细分市场，企业可以结合实际状况选择不同的发展方向：传统的球面电视可以满足农村和相对落后地区的市场需求，这部分消费群对价格相对敏感，企业往往可以以成本领先作为营销策略；纯屏、液晶、等离子、背投对于14-64英寸的规格来讲，清晰度各有优劣，每种技术都存在它的细分市场，而且这部分市场是价格相对不敏感的消费群构成的，企业可以采取差异化的技术领先策略。设想一流的企业像TCL生产等离子，长虹提供背投，康佳海信研发液晶，这些企业都在核心技术研发上下功夫，掌握核心技术，通过掌握核心技术获得超额垄断利润并推动企业可持续发展，企业追求技术领先；二流的企业生产纯屏、传统球面电视，以成熟的技术为基础，以营销管理为突破口，通过降低成本提高产品性价比，追求产品成本领先，三类企业成为市场补缺者，充分研究消费者的需求，以创新为突破。这样的市场格局才能更有利于行业、企业的发展。可是实际状况是几乎所有的企业都想提供门类齐全的产品，而企业在核心技术上的缺乏使得不同企业在产品本身都没有明显的差异，机械制造设计、概念炒作往往是营销的手段。很多企业由于没有达到边际产量，降低产品价格往往成为扩大规模的唯一途径，试想将原本价值为3万的等离子降至1万元卖给农村普通消费者，消费者能够消费的起吗？很多企业都存在竞争错位的现象。行业的领导者对现存市场格局负有不可推卸的责任，可能很多人要讲，这是市场洗牌阶段出现的现象，一旦行业进入寡头垄断就会好了，可使企业如果不改变思想，即使家电行业的市场格局到了只有4-5家企业占有70-80%的市场份额的寡头竞争阶段，整个行业也不能完成产业升级。

4．渠道趋同

目前家电行业由三种基本的渠道模式：一种以海尔、TCL为代表的自建网络的渠道模式；一种以春兰、格力为代表的经销商企业相互控股的渠道模式；第三种是依靠新新崛起的苏宁、国美、三联为终端的渠道模式。由于家电行业产品利润趋薄，自建网络的销售模式带来的不可降低的营销成本已成为企业的负担，第一种销售模式正在悄悄转型，通过代理更多的产品来降低单位产品的营销成本：海尔代理三洋的部分产品、TCL在华南、西南地区代理飞利浦的产品，创维削减渠道自建的比重，进行分公司的合并与撤销；第三种销售模式正在渐渐兴起，通过缩短渠道的方式降低成本，让利消费者，而且连锁店也日趋成为消费者购买的主要场所，很多企业都积极的与家电连锁企业合作，需要注意的是要处理好连锁业本地市场代理商、经销商之间的关系，最好采取部分产品买断经营的方式。但是由于家电连锁业的成长还远远不能满足制造业的规模；另外新兴的像中永通泰的家电联邦制的业态形式开始出现并叫板苏宁、国美，也加大了流通行业间的竞争给流通业的发展带来新的考验并会在一定程度上降低发展速度；第三国外家电连锁行业还没有大举进入中国。因此家电渠道模式格局没有出现巨变，第二种渠道模式是目前的主流，因此不可避免的出现渠道趋同，因为一个区域有实力的经销商、代理商毕竟还是少数，厂商使多数，即使厂家可以选择不同的一级经销商，但二级、三级经销商一定是重叠的，因此这种渠道趋同的格局不可能短期得到改变。渠道趋同在很大程度也会导致价格战的出现，渠道利润的转移失去到经销商的积极性大大降低，阻碍了企业营销力中“推力”的效果。

5．营运模式趋同

家电行业各企业的发展过程都无一例外的经历了：80年代中期-80年代末期产量竞争，90年代初期-90年代中期的质量竞争，90年代中期-90年代末期的营销竞争，2000年后的全面管理竞争阶段。企业未来的发展战略、竞争战略、核心竞争力管理是企业竞争制胜的法宝。而如今，企业的产品、通路、价格、传播方式、利润区、盈利模式、价值链、战略控制手段等都严重趋同。

6．采购、物流模式趋同

由于企业的本位主义和所谓的保守企业情报机密，家电行业各企业的采购体系都是独立的，由于没有规模与信息共享的优势，在原材料的采购、分销渠道的选择上，企业往往处于不利的竞争地位，导致企业运作成本很高。近年来类似小天鹅-科龙联合采购，春兰、海尔的国际化招标方式的建立给家电行业的采购带来一定的促动，企业间的联合在一定程度上可以优化企业甚至可以促进行业的发展。物流成本占家电行业营销成本很大比例，目前，很多企业都是自建的物流配送系统，这种规模不经济的现象存在往往是企业挖掘利润的又一来源，家电业应推进物流配送体系的发展，积极尝试第三方物流的配送形式，提高企业的物流配送效率，大大促进企业信息流、资金流、物流三流最大程度的有机结合。

战略趋同的内在因素

企业间战略趋同是由以下几方面的内因决定的：

1．企业缺乏核心技术与核心竞争力

纵观世界家电行业的发展是：60年代，家电行业以欧美为中心，代表企业是通用电器、惠而浦、西屋电器、西门子、伊莱克斯；70年代，家电制造中心向日本转移，造就了松下、索尼、富士通等一批国际性家电企业；80年代开始向韩国转移，三星、LG相继产生；90年代后期，家电业制造中心向中国转移。不管家电产业的中心在何处，要想成为世界上有竞争力的产业务必掌握核心技术，不管是欧美的技术创新方式还是日本的模仿与改良式创新方式中国企业都不具备。从严格意义上讲，中国还没有成为世界级的家电制造中心，因为：第一，中国的家电行业的出口比例在国际上占有的比重还很小；第二，中国的企业没有掌握家电行业的核心技术，现如今是依靠的廉价劳动力的成本优势获得的比较竞争优势，不具备持久竞争能力；第三，中国家电企业还缺乏理性的竞争模式，没有相对稳定的有利于行业持续发展的竞争环境。企业如今的竞争层级已经是核心能力的竞争。

2．企业发展战略模糊，发展方向游离不定

目前不少企业的战略定位模糊：对我在哪里？我要去哪里？我怎么去？没有明确的认识，要么小富即安不思进取，不能掌握有利时机持续发展，将企业做大做强；要么富贵则淫，盲目多元化，陷入资本、品牌、人力资源、市场、信用透支的陷阱，到头来，企业既做不大、更做不强。企业缺乏基于能力、资源与机会匹配的战略规划，缺乏基于科学决策的战略选择，缺乏基于严格贯彻落实的战略执行，结果企业既不能生存更谈不上发展，既不能做好国内市场更不要说参与国际竞争。

3．低进入高退出壁垒，导致了行业中严重的生产能力过剩，产品供过于求

如今家电行业不分黑白、不分大小的现象，充分说明了家电行业的进入门槛低；对于目前产品供过于求、几乎闲置生产能力一半却很少由企业主动退出的状况充分说明了家电行业属于高退出壁垒行业。这种产业状况最不有利于企业发展。最好的产业格局为低退出壁垒、高进入壁垒。

4．行业间各企业间的本位主义与非理性竞争

家电企业要从竞争思维战略转向价值思维战略，思维的出发点要从竞争者转向消费者。战争思维非常强调兵力和武器的对比，强调地理上的渗透和占领，强调绝对消灭敌人，强调市场份额，强调如何根据竞争态势确定价格、渠道和品牌推广等等。价值思维要求公司不仅仅关心对手或击败对手，应关注整个价值链的研究，竞争的重点不再是对对手的关注而是对顾客的关注，竞争策略不再是从成本和价格上击败对方而是为顾客创造多少价值。而家电行业的本位主义和战争思维导致了行业间持续不断的价格战的爆发。价格战发生在行业洗牌阶段，用以作为确定行业的边际规模、平均成本、利润水平的目的是可行的，当市场格局处于寡头垄断阶段时，持续的价格战就不利于产业的发展了。家电行业下阶段的发展一定要走向战略联盟。战略手段上采取包括采取前向一体化（与原材料供应商合作）、后向一体化（与商业资本合作）、横向一体化（与竞争企业合作）的策略；合作的基础可以以资本、技术、网络等为纽带；合作的方式可以是合资、合作、参股等等。总之，只有竞合才能促进企业发展，也只有竞合才能将中国家电业做大做强，否则立足本国走向世界就是一句空话。

打破战略趋同

1．转变四方面认识

1）不可持续的成本降低；2）不可持续的销售增长；3）不可持续的收益增加；4）不可持续的多元化

2．建立明晰的战略定位

企业要建立基于资源、能力、环境与市场相匹配的战略定位，不图“万金油”要有“一招鲜”，服务细分市场，力求在市场份额、盈利能力、持续发展水平上成为细分市场的领头羊，这样才能有利可图。

3．加快技术创新，加大技术投入，掌握核心技术，引领产业升级

没有核心技术一定不能获得超额垄断利润；没有核心技术一定会受制于人；没有核心技术一定摆脱不了低层级的竞争；没有核心技术一定不能造就具备国际竞争力的企业；没有核心技术企业一定做不强做不大做不持久。中国的家电企业很多，但是没有形成合力，中国的企业一定要消除本位主义，加大在技术研发上的合作，否则中国家电不仅是DVD、彩电出口会由于当地企业的征收专利费的壁垒而丧失国际竞争力，而且其他产品也会面临这种状况；不但在一个国家，而且在其他国家也会遭到同样境遇；不仅是一年两年时间，而是长期的。因为我们家电业现在所具备的廉价劳动力带来的低成本优势是脆弱的、短暂的，中国家电企业一定要推动产业升级。我们不排除由于资本的力量中国家电企业的品牌会在不久的将来会遭遇像活力28、熊猫洗衣粉日化行业，乐百氏、娃哈哈食品行业背外资收购、控股而渐渐被人遗忘的可能性，这不是危言耸听，是不可争辩的事实。到那时中国家电业苦苦积累的财富会丧失殆尽。

4． 进行价值链分析，发现利润区，重新决定企业的盈利模式与成长路径

企业要分析两当面的问题：第一，本行业在整个价值系统上游原材料供应商下游分销商中的增值能力即平均获利水平怎样？第二，本企业各环节物流、研发、制造、销售、服务对企业的利润贡献水平如何？企业有两种途径获得增值以提升整体竞争力与盈利水平：要么改变盈利模式，要么集中核心资源于重要的盈利环节。

5．建立战略控制手段，采取有效的营销管理手段，创造比较竞争优势，提升企业竞争力

家电行业各企业，必须寻求和建立自己的战略控制手段，通过建立战略控制手段的目的来保护企业的利润流，使企业免受竞争对手和用户实力的侵蚀，跳出价格战的漩涡。企业可采用的战略控制的手段有许多：品牌、专利、2年时间的产品开发提前企、20%的成本优势、控制分销渠道、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链等等。

6．培养企业的核心竞争力，推动企业可持续发展

如果没有核心能力，企业失去的不仅仅是一种产品市场，失去的将士一系列的市场和商机；如果没有核心竞争能力，企业的任何优势都是暂时的，迟早会面临背模仿与北超赶的危险；如果没有核心竞争力，将意味着企业没有核心产品，只能在末端产品市场上竞争搏杀，拼得你死我活。只有企业具备核心竞争力，限制的生产能力才会得以充分利用；只有具备核心竞争能力，才可能避免恶性竞争，减少不正当降价的损失；只有具备核心竞争力，企业才能控制价值链，加强企业的品牌受益；也只有家电行业的企业具备核心竞争力，才能在整个行业内推行最优化的企业管理模式，使整个行业的管理水平达到最优化，并以此带来利润的大幅上升；只有具备核心竞争力，才能推动产业升级，提高国际化的竞争能力；只有具备核心竞争力，中国的家电业才能真正称得上取得巨大的发展。

我们衷心的祝愿中国的家电业一路走好！