融文化于管理

刘纯贵

如果说文化是企业的乐谱，起着规范企业和员工行为的作用，那么企业领导人就是乐队的指挥。只有理解乐谱并能表现音乐内涵的指挥才能使乐队奏出和谐优美的乐章。

如今，越来越多的企业领导人更为自觉地认识到企业文化建设对于增强企业凝聚力，规范员工行为，提升企业管理水平起着至关重要的作用，并逐步达成这样一个共识：企业文化是企业管理的一只无形的手，是企业的灵魂，发展的动力，是企业家和全体员工共享的精神家园。大同煤矿集团公司四台矿作为一个拥有6300多名员工，年产原煤430万吨的特大型国有现代化煤炭企业，近几年来对企业文化建设非常重视，从多方面进行了探索和实践。

企业文化在煤矿改革发展中的作用

说起企业文化，国有企业界的领导大都耳熟能详。虽然国有企业对企业文化关注较多，但许多人对企业文化建设的本质属性的认识仍然很模糊。有的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化建设阶段，有的企业文化建设常被单纯地认为是企业的思想政治工作，有的将企业员工的文体活动、群众文化代替企业文化，有的企业把企业文化仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，有的甚至把企业文化作为一个筐，什么都往里装，没有真正体现出企业员工所追求的核心价值观、企业理念和行为养成等深层内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续发展的活力源泉。

长期以来，煤矿生产环境的艰险性，工作地缘的偏僻性，员工构成的复杂性，导致了煤矿管理的粗放性和简单化，成为影响、制约煤炭企业改革发展的重要原因。因此，国有煤炭企业更需要企业文化的浸润，更需要用企业理念、核心价值观、行为规范特别是精细化的管理和人性化的管理来增强企业的凝聚力，激发员工的创造力，进一步提高煤炭企业的核心竞争力。

理念渗透实施精细化管理

实施精细化管理，是企业文化建设的重要环节，是管理思想的又一次飞跃。精细化管理从每一个现场岗位的落实开始，延伸到业务管理流程再造，精细入微，严谨科学，事事有人管，管理有章法，事后有考核，彻底改变了过去煤矿粗放式经验型的管理模式，为企业提高工作效率，降低作业成本，提升产品质量，培养良好的行为规范，实现企业目标奠定了坚实的基础。实施精细化管理，理念渗透是前提，制度约束是根本，考核激励是关键。

为此，大同煤矿集团公司四台矿认真研究并确立了具有本矿特色的企业理念。比如，在生产管理中贯穿了“标准化管理是煤炭生产现场管理永恒的主题”的理念，在全矿大力推行了标准化加创新式的设计、标准化加创新式的操作、标准化加创新式的维修、标准化加创新式的稳装等全过程的标准化管理体系。在安全管理中贯穿了“安全工作再充分、再超前、再细致、再严格都不过分”的理念，形成了带着感情抓安全，珍爱生命保安全的良好氛围，确保了安全生产。在经营管理中贯穿了“用最合理的投入取得最合理的收益”的理念，全矿以开采方案的优化，生产管理费用的支出，开机率和物流组织等多方面的合理投入，赢得最佳产出。在质量管理中贯穿了“煤质是企业生命”的理念，抓煤质，创品牌，从开采、运输、洗选、装车等环节实施了一条龙的煤质精细化管理。这些具有煤矿特色的理念已深深渗透并根植于员工的心灵深处，成为共同的价值观。

有形的法律与制度的约束，是一种显型的企业文化，是一种“硬”管理或“刚性管理”，具有规范性、权威性和强制性。实施精细化管理应当把精细制度作为突破口，建立、健全相应的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范，让员工按照程序、要求、规则办事。如果缺乏制度的支撑，对企业行为和员工就没有控制力，就难于把企业价值理念转化为价值认同和自觉行动。

从大同煤矿集团公司四台矿近几年的实践来看，充分说明了这一点。全矿以严格细致的管理制度为保证，形成了“人人、事事、时时、处处”有章可循，奖罚分明的管理格局，实行按律治矿。由矿领导牵头成立了10个专业化小组和31个职能化小组，制定实施全矿精细化管理制度。对原有制度进行了修改完善，对管理空白区制定了新的规章制度。把制度寓于企业管理的每一项工作之中，从而横到边、纵到底，方方面面，点点滴滴，都有制度去规范，形成了一个全员、全方位的制度化管理网络，彻底改变了过去煤矿那种粗放式的经验型的管理模式。与此同时，严格考核激励，对认真执行制度者给予表彰奖励，对违章违纪者坚决惩处，确保了各项规章制度的真正贯彻实施。

以人为本人企合一

推进人性化管理，是企业文化建设的深层内涵和本质特征，是一种“软”管理或“柔性管理”。人性化管理是体现人文关怀的一种新型的以人为本的管理结构和模式，是对传统的“以物为本”的管理理念的变革和超越。推进人性化管理就是要突出人的作用，尊重人、关心人、理解人，把员工当作企业最重要的资源，全方位提高员工的整体素质，为员工提供实现自身价值的机遇和平台，使每一个员工都能把其内在的潜力最大限度地发挥出来，将企业的价值目标与员工的个人价值目标有机地结合起来，使员工在实现自我价值的同时，为企业创造出最佳效益，达到人企合一的崇高境界。

推进人性化管理，就要视人才为第一要素，注重建立和谐顺畅的用人环境，人尽其才，才尽其用，最大限度地激活员工的工作热情和创造力。为此，大同煤矿集团公司四台矿大力创建公开、公正、公平的竞争环境，打破论资排辈的用人机制，实行了民主测评，竞争上岗，将一大批年轻有为、学有专长的骨干选拔到调度、安监、通风、采掘一线等重要岗位。为了鼓励员工成才，实施了优秀工程技术人员和优秀技术工人管理办法，对成就突出者进行表彰奖励，还对所有工程技术人员实行了岗位补贴，在综采队长中实行了年薪制。制定了《合理化建议管理办法》，对被采纳的好建议给予300—3000元的奖励，成立了矿创新委员会和区队创新小组，实施了《创新管理办法》，从思想、机制、科技、管理、操作等方方面面激励员工创新，并每年拿出10万元，对技术进步、技术革新项目进行表彰奖励。

推进人性化管理，就要满足员工高层次的心理需求，尊重员工个人价值目标实现的心理倾向，为员工全面发展创造条件。成功的企业首先是所学校，优秀的员工永远敢当学生。为此，大同煤矿集团公司四台矿全方位提高员工的整体素质，强化对员工的职业技术培训，创建学习型企业。全矿建起了矿，区、队三级培训网络，设立了矿职业技术学校，定期对员工进行脱产系统工程培训。还选拔部分优秀大学毕业生，赴日本学习深造。在抓好理论培训的同时，还组织开展了岗位练兵、技术比武、科技攻关活动，从实践上提高员工的操作维修能力和技术革新能力。

推进人性化管理，就要情系员工，关爱员工，为员工创造优美、舒适、温馨的工作、生活环境。大同煤矿集团公司四台矿大力实施了“绿化、美化、硬化、亮化”工程，改造了工业广场，拓宽了路面，大修了供暖、供水设备，整修了单身公寓、员工食堂、澡堂、联合楼，为井下上夜班的员工配备了牛奶、饼干等。员工工作、生活环境的大大改善，进一步增强了企业的亲和力、向心力和员工的认同感、归属感。

总之，在打造强势煤炭企业文化的过程中，大同煤矿集团公司四台矿在对国有现代化煤矿企业文化建设重新审视定位的基础上，通过实施精细化管理和人性化管理，实现了企业管理由“粗放型”向“严细型”转变，由“以物为中心”向“以人为中心”转变，管理水平和管理境界明显提升，增强了企业的核心竞争力，企业生产经营实现了跨越式发展。2003年全矿各项指标均创建矿以来最好水平。共产原煤430万吨，超计划77万吨，比上一年增产75万吨，百万吨死亡率连续两年为零。煤炭外运、经济效益、煤炭质量、员工收入都跃上了新的台阶，企业驶入了改革发展的快车道。