国有企业核心员工流失的原因与对策

彭　净

近年来，国有企业人力资源危机问题日趋严重，而核心员工流失率高是造成国有企业人力资源危机的主要原因。核心员工，是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，国有企业核心员工流失对国有企业会造成的很多负面影响，不仅要损失招聘、培训、业务等显性成本，还要损失企业声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等无形成本。因此，国有企业应在核心员工流失的问题上予以高度重视。

国有企业核心员工流失的原因

１、影响员工的工作满意度的因素。首先，缺乏职业发展机会。在企业里，知识型员工对职业成长的追求非常强烈。这是一个竞争的社会，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果在国企员工发现自己停滞不前、不能学到新东西，而国企又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。其次，人才在企业中的适用度。当个体人格特征与所选择的职业或岗位相一致时，他们会发现自己有足够的能力和积极的情感来从事工作，并取得成功，使工作满意度提高。企业要留住人才，就必须重视提高他们的工作满意度。如果他们的能力过高，在工作中难以发挥；而能力过低，达不到岗位的要求，工作压力过大也会造成员工的离职。再次，薪酬、福利待遇、工作条件等物质条件上主观感觉不满意，或觉得受到了不公平的待遇，也往往是核心员工离职的原因之一。

２、国有企业内部管理。第一，国有企业领导往往忽视核心员工的自身价值，不予激励，不知道如何去挖掘他们的潜能。在制定企业总体发展的战略指导思想上，总是把物质资源的配置和开发放在首位，而对核心员工资源的配置、开发和投资只是轻描淡写，一笔而过，核心员工的位置、增值及升值无法得到体现，产生失落心理和挫折感。第二，未建立一套公平、良好的培训机制。据统计，国企每年培训费占总工资费用的不足１.５％。把培训支出看作是纯成本，对核心员工重使用，轻培训提高，所以核心员工用到一定时候筋疲力尽，没有为核心员工提供可持续的就业能力。第三，薪酬管理体系不科学、不完善，绩效考核流于形式、国企长期存在薪酬、福利不合理的现象。企业没有根据不同的工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准；企业没有根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对核心员工进行考评；即便做了一定的考核，但考核方式单一，过程形式化，方法选择不当，考核结果无反馈，考核结果与核心员工的晋升和薪酬没有联系。

３、企业文化。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。但一些国企缺乏有本企业特色的企业文化。即使有所谓的企业文化，也存在重形式轻内容、理念与行为严重背离的现象，缺乏尊重、和谐、愉快、进取的工作环境，企业的向心力和凝聚力差，激发不起核心员工更大的工作热情，进而导致核心员工不断流失。

４、市场的人才竞争。随着经济全球化和一体化的不断深入，企业对人才的需求量不断增大，国有企业、外商投资企业、私营企业都存在核心人才短缺的问题，因此核心员工成为各企业争夺的市场对象。与此同时，核心员工流动观念的更新和受功利价值观的影响，择业和流动方向主要标准是个人利益和事业发展。如果国企中核心员工的收入水平明显低于人才市场价位，事业发展机会少，必然造成核心员工的流失。

吸引和留住核心员工的对策

１、建立有效的人员配置机制。企业首先应合理确定工作角色，努力做到人与事的有机匹配。一方面企业要研究工作岗位的性质特征，确定员工担任该岗位工作应具备的任职资格和人格特征；另一方面要通过多种方式进行个体心理品质的测评，掌握个体的人格特征，然后把两者结合起来，做到人与工作的有机结合，使人尽其才。其次，企业应通过工作设计，丰富工作的内容，将个人需要与企业目标有机结合起来。企业也可通过有计划地进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，从而激发他们的工作热情。

２、提供更多的升迁机会，创造员工成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡，而职业发展机会比优厚的薪水更吸引人才。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。

３、利用培训和开发来激励核心员工。企业要建立合理有效的培训机制，注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为核心员工提供一个不断学习、发展的空间，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。德国西门子公司的人力资源观念是以培训为基本，每年用于培训的投资都超过４亿美元，而培训也为西门子公司的生产、科研、管理带来了开拓性的进展。

４、建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

５、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。不同的人价值取向不同，离职的原因也各不相同，但不可能让企业针对每个员工采用不同的保留策略，因此，保留大部分员工的策略必须上升到企业文化的高度，在企业整体层面上管理员工离职。企业文化所追求的目标就是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的。

６、实施感情管理。知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系：共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给予解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了核心员工对企业的认同与忠诚。感情管理方式能创造员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。

国有企业要留住人才，实质上就是要以人为本，把人视为企业的第一资本，视为企业最宝贵的财富。重视核心员工并重视培养和发展人才是国有企业不断进步和未来事业成功的关键。

（作者单位：四川大学公共管理学院）