铸就百年长安

税　鹏

自1998年中国10大军工集团成立以来，百年长安在中国兵器装备集团公司的正确领导下，伴随中国兵工和汽车工业的大发展，走过了飞速发展的五年。这5年，长安人克服自身基础薄弱、市场竞争激烈等重重困难，团结拼搏，奋发图强，主动出击，迎接挑战，由单一的微车发展成为微、客、重、货、轿、高、中、低档谱系齐全的产品格局，取得了国内汽车行业第四、微车行业第一的骄人业绩。这5年，长安始终保持着30％以上的增长速度，汽车产销量由7万辆增至41万辆，工业总产值由48亿增至256亿，销售收入由50亿增至207亿，利润由潜亏16．5亿变为获利13.9亿，成为国家47家重点规划和保军企业之一、国家重要的微型汽车及发动机生产基地，经济规模实现了跨越式大发展。这五年，长安由简单的纯企业模式裂变为拥有七个汽车生产厂、两个技术中心、两个军品生产厂和15个参股控股企业的大型企业集团，形成了长安、福特、铃木“大三角”和重庆、南京、河北“小三角”的发展格局，集团公司微车累计产销量突破100万辆、年产值收入双双突破200亿元。这五年，长安由一个内部管理粗放、经营质量低下、经营效益每况愈下的“夕阳”企业，变为了一个理念超前、管理先进、经营精细的“朝阳”企业，2003年跻身全国工业500强第109位、中国机械行业500强第11位。重庆市工业50强第1位，中国上市公司纳税100强企业第20位，100强企业排行榜第15位，初步形成了“风正、劲足、心齐、气顺”的良好局面。

追求经营变革，实施“四次历史性分离”，使主辅同步协调发展

——主辅分离。以“发挥优势，精干主体，砸‘锅拆‘灶，变‘要为‘找，分兵突围，分块搞活”为总体思路，长安将军、民品的非生产经营性资产剥离出来，组建三产、机动、建设、监理等若干子公司并推向市场，仅1999年就一次性分流富余人员4200多人，从而既使民品和军品轻装上阵，又使其它经济实体增强活力，实现了二产转三产。目前集团公司又积极对劳服司及其下属企业实施主辅分离、辅业改制。如今的三产实业、房地产、物流公司等辅业运转顺利，蓬勃发展。

——军民分离。借国家实施军调契机，加强对军品生产经营和科研试制的组织、领导和协调，对军、民品实行严格的人、帐、线的“三分开”，调整、精简组织机构，成立了具有模拟法人资格的军品公司。目前，军品生产线经过军调、技改等重大项目改造后，已达国内武器装备行业的先进水平。

——责股分离。按照《公司法》要求，实行母公司和股份公司财务、资产、人员、机构、业务的“五分开”，明确了股东会、董事会、监事会和管理层的职责，形成各司其责、协调运转、有效制约的公司法人治理结构。同时完善了责任公司、股份公司组织机构设置、职能调整及“瘦身”工作。

——零部件与整车分离。按照“做强做大主业，做精做专辅业”的原则，整合长安零部件企业，成立了具有独立法人资格的长安金陵零部件公司，使零部件生产彻底走向市场，既面向内部配套，更面向外部开拓市场。

坚持战略创新，推进“五大创新工程”，强力提升长安核心竞争力

近年来，集团公司坚持以“借脑明智、借梯上楼、借水养鱼、借船出海”为基本思想，大力实施新品、精品、成本、营销、人才五大创新。

——实施“产品创新工程”，强化第一生产力，突出一个“快”字，强调以“新”取胜

自主开发决定命运，“新品工程”决定长安未来发展。集团公司坚持运用先进适用技术改造传统产业，坚持“实施一代，开发一代，研究一代，规划一代”，按照“高品质，高性能，高档次和环保性、安全性、舒适性、节能性和经济性”的“三高五性”和“老产品做出新样子，新产品做出高档次”的原则，不断开发新品抢占市场，走出了一条技贸合作、技术引进、联合开发、自主开发的研发道路。近年来，集团公司先后开发、推出了数十款新车型，特别是“长安之星”、“嘉年华”、“蒙迪欧”的面世，市场表现不俗；拥有完全自主知识产权的第一款新车“CM8”已经面世，引起业界惊叹，使长安真正步入了中国中高档轿车生产领域。

——实施“质量创新工程”，强化第一影响力，突出一个“新”字，强调以“质”取胜

坚持“以德治厂，人品决定产品”的铁腕手段抓质量，把“产品精雕细琢，工作尽心尽责，服务周到满意”作为质量工作的重要原则。1999年，组织“九九质量大行动”，砸掉了15辆有质量问题的长安车，显示了狠抓质量的决心。开展“奥地特”评审，鸡蛋里面挑骨头，站在用户立场评审质量。同时，集团公司大力清理整顿配套体系，将配套厂家从400多家压缩到258家；加大质量索赔力度，狠抓质量基础管理，改革质管运行机制。军民品质量体系通过监督审核，集团350余个车型获国家“3C”证书。公司多次荣获“全国质量管理先进单位”、“质量效益型企业”等殊荣。

——实施“成本创新工程”，强化第一影响力，突出一个“降”字，强调以“低”取胜

一是学习邯钢经验，倒推分解目标成本，推行模拟买断核算，严格指标考核，实行“成本否决”制，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面。二是强化价格管理和费用控制，引进新华信管理咨询公司，建立量价采购平台；推行“阳光行动”，采取比价采购、招标采购、价量结合，降低采购成本；加强财务分析，严格军民品价格管理，完善价格控制体系。三是依托ERP信息管理系统，推进财务信息化建设。四是推行“以战略—目标利润为导向”的全面预算管理。坚持“全面零基数管理；先算后干，先算后花；算要算得合理，算要算在实处；量入为出，兼顾发展；项目要有出处，用钱要有名目；计划内的看着用，计划外的严格控。”近年来集团公司通过各种方式降成本达20余亿元，有力支撑了长安的快速发展。

——实施“营销创新工程”，强化第一牵引力。突出一个“攻”字，强调以“廉”取胜

集团公司提出“让商家赚钱，让用户满意”的经营思想，推出“更高、更好、更周到”的服务理念，坚定不移地贯彻“重心向外、重心向下”的经营宗旨，主动出击，全面进攻，灵活决策，大胆创新，打好网络牌、服务牌、形象牌、国际牌。集团公司派出112名中干和100余名党群干部奔赴全国开拓市场。目前，长安汽车的维修服务网点发展到616个，经销点656个，直销店149个，4S店7个，初步形成一个覆盖全国的销售网络。同时完成土耳其、孟加拉等海外建线项目，长安汽车出口美、英等20多个国家。加强服务工作，制定了用三年时间打造“长安·亲情服务”品牌，努力建设国内小型车行业第一服务品牌的发展战略，倾力打造长安服务新形象。

——实施“人才创新工程”，强化第一推动力，突出一个“用”字，强调以“优”取胜

集团公司认为“人才就在你我中，天才就在员工中”，每一个长安员工都是精英，在长安都有施展才华的舞台。一是实施“全员大培训”，与北理工、南理工等高等院校联合办学，培养各类急需人才。二是引进竞争机制，变“相马”为“赛马”，对公司部分中干实行公开招聘，对中干实行“末等”淘汰。近年来集团公司公招中干106名，淘汰39名，评聘“三师”138名，建立起16名高层(公司级)、109名部厂级、492名中层后备队伍。三是推进人事制度改革，强化人才激励机制，对技术、管理人员推行“全员下岗，竞争上岗”，出台科技成果转化奖励办法，推行工资制度改革。四是加强知识管理，鼓励员工著书立说，现已编辑出版员工个人专著6套。集团公司还提出“人微言不轻，建议聚人心”的思想，大力开展合理化建议活动，用长安车作奖品。几年来，共提合理化建议2.5万多条，创造经济价值达3．71亿元。五是加大引才、引智工作，建立博士后工作站。近年引进博士11名、硕士40名、本科生1750多名。建立人才开发、使用、激励约束“三大机制”，初步形成了“人尽其能，人尽其才”的良好局面。

持续的与时俱进战略举措，使长安实力不断增强，强势地位日益巩固。尽管如此，面对“进则生，停则衰，迟则亡”的竞争新形势，集团公司将始终保持居危思进、艰苦创业的精神，坚持“军品立位，民品兴业”的指导思想，开拓进取，奋勇前进，为我国汽车工业和国防建设作出更新更大的贡献!