分公司老总的“夹缝经”

刘　挥

线管”和“片管”的摩擦

老板一旦拥有了集团型企业，就得在某个都市或建或租或买一幢巍峨大厦作总部。有了总部，就得在里面设人力资源部、财务部、采购部、市场部、品管部、办公室……凡分公司有的，上面都得对应没置，每个部门设一尊菩萨，刘各分公司进行分线遥控管理。

这些菩萨被供到这个位置之后，他们就得千方百计找活儿干，以表示自己没白拿老板的银子。有的找不到事干就朝下面那条“线”发出名目众多的报表，或做一些似是而非的指导。分公司处于前线作战忙不过来，就对这些无关痛痒的报表来个统计加估计，填一些糊涂数应付了事……

“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，这是对战略而言。分公司老总要解决的大多是战术性问题，这更适合于古兵法说的：将在外，君命有所不受。因为总部管理不在现场，没有现场感性认识，无法判断，当然就无法决策；即使勉强决策那也是偏离靶心的“箭”。而分公司向他们请示呢?语言表达终究有限，尤其是企业经营中，只可意会不可言传的事太多了。再说术业有专工，连毛泽东都承认自己在挖坑道方面不如士兵，你总部帮得了啥忙呢?要帮多半是帮倒忙。

分公司总经理的管理属分片管。“线管”和“片管”，这种老板中意的分权制常常擦枪走火，造成争权或添乱。一方面总部把企业的业绩指标下达给分公司总经理，另一方面总部的职能部门在某种程度上，既可管分公司总经理又可管其麾下的执行层——各部门经理。这就印证了管理学中的一个基本定义：拥有3个主人的奴隶，即是自由人。

菩萨多，权力重叠，总经理的权力轻则遭削弱，重则被架空，企业执行阶层的执行力因此走偏或大大锐减。笔者在一些大企业集团的分公司作总经理的时间不短了，亲身领教过麾下执行层的中于是如何不听管理，如何时时“抬出菩萨压罗汉”，达到自己的自由。可以说，分公司总经理是在窄窄的夹缝中生存，日子过得比黄连还苦。因为企业这架马车跑慢了，老板的板子只打在分公司总经理的屁股上。笔者曾听到某集团的一个分公司老总说过：“不听总部话的走得快点，听总部话的走得慢点。总归得走。”这里的“走”，就是卷铺盖走人之意。

这就是大企业病中最大的通病——执行力缺乏的成因。可以说许多集团型企业分公司为啥干不好，老板还浑然不觉，岂不知问题就出在这里。

时下国内80％以上的企业都是中小企业。在这些企业里，老板就是总经理，别看这类企业要人才无人才，要技术无技术，要资金缺资金，竞争又这么激烈，他们一个个却活得有滋有味。因为在这些企业里，总经理就是老板，他说了就是金口玉言，就必须一竿子执行到底。而在一些集团型企业的分公司，员工却“牛逼”多了，只要你下达的任务对他的习惯利心态略微有点挑战，他就上蹿了，打小报告说：“老总下任务太重，搞得大家人心惶惶的。”老板一听急了：你把员工都压跑了，我这企业咋办?于是赶紧干预；于是分公司效率下降，举步维艰；于是板子打在了分公司老总的屁股上。

环境权力：企业执行力的关键

要让员工具有极强的执行力，分公司总经理一般应拥有三种权力：

一是职务本身的权力，叫固有权力因素；

第二种是总经理的人格魅力、知识、能力、领导作风，叫非权力因素；

第三种是靠老板和总部各部门的支持，使总经理的固有权力和非权力因素有一个好的发挥平台，这叫环境权力因素。

所以不少职业经理人在选择公司时，把有无这样一个平台看得比老板给他开多少薪水更重要。没有这样一个平台，老板给你的固有权力就是空中楼阁，再多的薪水也是隔夜昙花，最终反而遭到名誉、收入、心理、时间上的数重损失。

说穿了，分公司总经理需要的环境权力，其本质就是分公司的执行力，就是指分公司老总能否将这个企业玩转，能否政通人利。《三国演义》中的诸葛亮，为啥不去给曹操或孙权“打工”，却要死心塌地帮三个老板中最弱的刘备呢?因为曹操和孙权基本—卜都属老板兼总经理型，只有刘备能给他这个平台。不是吗?他一走马上任，刘备就将尚方宝剑给他，连老板的把兄弟关羽、张飞都得言听计从。

但现实中不是每个老板都是刘备，许多老板甚至是听信谗言的袁绍。忠言逆耳，连一代明君唐太宗都差点杀掉魏仙，可以想象宠媚是一般老板难以逾越的天性，这和政坛上秘书容易升官足一回事。媚老板或老板身边的红人好处多多，这就使得马屁市场红红火火，分公司总经理的环境权力因素便常常难以完全到位。“圈文化”与环境权力因素

曾有个经典比喻：外国的企业像汽车，换个总经理就如换个驾驶员，企业照样一路顺风。而中国的企业像马车，换个驭手，那马认人就会乱来，不是停止不前，就是把车掀翻摔个稀烂。

有人说这是由于中国的企业制度不健全，靠的是人治——我反对!倒回去20年说这话是可以的，现在这样说就没有道理。我认为问题出在中国员工的传统观念，出在中国传统的“圈文化”。中国人以人划圈从数千年的原始部落就开始了，现在形形色色的圈文化更盛。那么在企业中，有经验的总经理要打造环境权力，就得做许多上上下下的协调工作。早些年的国营企业老总为了协调上级关系不得不行贿，这种事在今天的民营企业也不是没有。打造环境权力就是进入某个圈子，换言之就是融人某个“团队”，就是让上上下下的人都认定你是“自己人”。

所渭协调，向上而言就是比一般媚上的员工更好地与老板、老板的心腹沟通，别扯开篱笆狗来钻。向下协调有时比向上协调更难。在强调融人的同时，也得跟进铲除。因为与下协调的重点是与能媚上的员工之间的协调。这批人业务虽不精，但却整人有术。你满足他的企图，常常难以服众；倘不满足』5就明枪易挡，暗箭难防。因此对这种人只能欲擒故纵，先与他和睦似友，甚至让他贪点小利，可待他一旦出了大错，就依照制度先斩后奏。先奏后斩你就斩不了，这种上靠了的人八成有人出面作保。不铲除这些上挂的员工，企业就难以确保执行力。

不管媚老板的员工也好，还是老板近臣们也好，他们要削弱分公司老总的环境权力，无一不得靠拉虎皮做大旗。那么，可以说老板是分公司老总最大的环境权力赐予者，老板怎么处理总部部门与分公司老总之间的“协调”关系，也成了分公司执行力的关键。

专信、专任与增强企业执行力成正比

集团型企业的老板应当弱化总部管理。总部只管战略、目标和分公司财务，不能管战术、现场，要保证分公司相对独立的领导和管理。老板“专信”，分公司老总才能“专任”，才能使企业员工心往一处想劲往一处使，企业才有执行力，中间商、顾客、社会、竞争对手才能对这样的企业喝彩，这样的企业才会树立起自己良好的外在形象。

与之相反，老板“惑且疑”，必然带来军心动摇，员工媚上，分公司人心涣散，相互猜疑，内讧内耗，最终自乱军心。《吴子·治兵》中说：“用兵之害，犹豫最大；三军之失，生于狐疑。”上面对分公司老总疑而不专信专任，员工对分公司老总下达任务的执行就不可能坚决，使战场上千变万化的敌我力量对比发生不利于我的变化，明明是稳操胜券，结果让敌人反败为胜。因此聪明的老板一旦得到精英之才，就断然授予大权，不从中牵制，不搞“监军”监督，而是用制度监督，不分散他的权力，不听信小人对他的诬陷，实行层次管理，不遥控越级指挥，给分公司老总足够的环境权力。

有的集团型企业，一个请示得盖好几个公章，时间浪费、审批意见不一致，让分公司总经理左右为难。在这样的分公司里，一般老总不得不面临两条战线作战：一是在市场上与竞争对手拼死较量；二是为了获得环境权力，不得消耗大量的时间和精力去搞协调(更多的是媚上媚下)。前些年报上披露，有的地方政府干部评估其能力是看谁能喝多少酒，现在这种情况在有些民营集团里也是一股老板看不见的暗流。

纵观我国职业经理人队伍，迄今为止，出了几个鸡鸣狗盗之徒?到了这个级别的人，他们都有较高素质、有一定的建功立业的使命感和品牌感。中国职业经理人队伍是苦命的，外国职业经理人一百多年走过的路，中国的市场环境和人力环境却要求他们几年走过，要求他们还不会站就得走，还不会走就得跑。不然就如非洲草原上的羚羊，落人身后穷追的狮子或猎豹之口。

分权与失控，这是一枚硬币的两面，当然也是我们另一篇专文的话题，敬请读者关注。