执行良方：牵头单位责任制

赵鲁川

近段时间以来，长安公司积极响应兵装集团的号召，掀起了学习《执行》、《没有任何借口》的高潮，通过学习，感受颇深。结合工作实践，谈一些体会，重点从方法论入手，论述提高执行力的重要方法——牵头单位责任制。

切诊：

阻碍执行力发挥的四种脉象

现在长安规模做大了，大有大的麻烦，尽管我们依据战略设计了组织，依据组织拟订分工，依据分工再造了流程，可是具体到某项任务时，很难由一个部门独立完成，更多的是几个部门共同配合、协同作战，但我们组织的沟通与协调因大而变得乏力，本位主义因大而变得严重，利益分配因大而变得更为冲突，涉及多部门的工作因大而变得散乱。这样在完成任务时就自然会表现出执行不力，最终导致企业患上执行力下降这样的大企业病。治企与治病相通，如果把企业比作一个人，切诊这一病根，具体表现为四种脉象：

表现一：滑脉，往来流利，应指圆滑。具体表现为，出现问题，滑头滑脑，找替身，事不关己，高高挂起，爱推脱。病根是责任主体意识模糊，工作缺乏推动力。

表现二：沉脉，举之不足，按之有余。具体表现为，只有实干，一味担责，老黄牛；落实牵头，领导不够，一锅粥。病根是实干有余，巧干不足。不善组织，不能调动各个方面积极性；不善协调，不能理顺各种关系，化解矛盾；不善考核，不会有效利用领导工具。

表现三：迟脉，邪热结聚，经隧阻滞。具体表现为，遇到困难，闷在心中，结郁结；不知汇报，任务耽搁，阻进度。病根是汇报不及时，不善借外力，不会寻找解决困难的捷径，阻碍工作整体进度。

表现四：浮脉，邪盛，脉浮而有力。具体表现为，凡是矛盾，不论大小，均上交；未完任务，振振有辞，讲客观。病根是领导水平浮，组织协调能力发挥不够；业务素质浮，把握不了任务完成的要点；思想素养浮，“不讲任何借口”的精神领会不深。

那么如何克服?落实牵头单位责任制是提高执行力、治疗这一病症的一剂良方。

良方：落实牵头单位责任制

什么是牵头单位责任制?就是以牵头单位为责任主体，建立任务完成子系统，通力合作，共同完成一项任务的责任体制。围绕完成任务这一主体，在领会牵头单位责任制中要把握四个要点，概括地讲就是：“明确一个方针、把握两个特点、做到三个注重、提升四种能力”。具体阐述为：

一个方针：明确以“落实责任，协调配合，不讲借口，完成任务”十六字方针为指导，抓思想保证；

两个特点：把握“从我做起，明确责任；协调配合，通力合作”两个特点，抓主动执行；

三个注重：做到“重领导、重落实、重考核”三个注重，抓牵头职能；

四种能力：提升“组织、协调、沟通、控制”四种能力，抓素质基础。

掌握牵头单位责任制的4味良药

在具体贯彻牵头单位责任制、解决阻碍执行力发挥的4种病症表现时，要切实掌握其框架中的4味良药。

明确责任，从我做起。

首先，牵头单位是任务的责任主体，是一级责任单位，任务完成得好与坏，牵头单位必须承担主要责任；其次，任务子系统的其他单位对分管事项负责，有责任协助牵头单位完成任务，是二级责任单位。有了这样的责任体系，我们就有了推进工作进展的推进器——牵头单位；就有了明确的完成任务的组织保障——牵头单位和任务子系统的有关部门；就有了解决推委扯皮问题的杀手锏——主要责任、次要责任十分明了。

典型案例：几年前，三工厂因为配套件制动器不到位，而导致生产停产。追责任，配套部门解释“制动器是按计划到厂的，而检验处没有检验。”；检验部门解释“确实没检验，原因是没有品质检验基准书，基准书制定的依据是技术标准，而技术部门没有给技术标准，这样我们无法检验。”；技术和海外部门解释“确实没有技术标准，原因是6350国产化时，日本人就没有这个技术标准。”追踪到此，我们似乎觉得，谁都有理由，我们倒应该处罚日本人!那么问题到底出现在哪里?问题出在责任主体不明确，配套部门没有意识到自己是这一问题的责任主体——牵头单位。理由很简单，配套部门最了解制动器不到位的情况，处在问题任务的最前沿，出现问题配套部门不牵头解决谁来牵头解决?如果配套部门能够及时追踪，自然就会发现“检验基准书的问题”，如果发现了问题，配套部门能够组织检验、技术部门共同协商，那么停产事件还会发生吗?主体责任模糊，无强力推进的责任主体是这次产生执行问题的主要病根。这一病根在长安具有普遍性。

如何把握谁是牵头单位即责任主体?以优选为序遵循三个原则：

职能划分原则。几个部门共同完成一项任务，在职能划分中比较明确的，责任主体就容易确定，职能牵头单位很自然地带领相关部门按时间、目标共同去完成任务。

领导点将原则。几个部门共同完成一项任务，谁是牵头单位在职能划分中比较模糊的，一般情况下由领导明确其中的牵头单位。在明确的牵头单位带领下，几个部门共同完成任务。领导点将时，还要注意两段式的责任主体归属问题，有些任务单靠一个部门的牵头，由于职能的局限，保证任务的完成会有困难，这时点将领导就应合理地将任务分解、流程分段，再依据职能指定牵头单位。

最相关原则。需要几个部门共同完成一项任务时，职能划分比较模糊、领导又没有明确指定的，此时就要依照任务最相关原则，自行确定牵头单位。这里最相关原则表现在三个方面，一是职能与任务最相近，二是任务情况最了解，三是利益与任务最密切。如上例：在配套、质量、技术、海外等部门中，配套部门处在停产原因的最前沿，对情况最先了解，所以配套部门就应该主动担当牵头单位责任。

在一个复杂系统中，明确责任主体的三个相关性原则，运用会更为广泛，而且更加重要。

任务涉及的各部门应该做到主动牵头，不要等到板子打到屁股上了，才知道自己是牵头单位，这样工作就被动了。三工厂停产的例子，配套部门挨板子的重要原因，就是没有把握住情况最了解原则。

善于协调，通力配合。

明确牵头单位主体后，尽管牵头单位与被牵头单位没有法定的领导与被领导关系，但是就完成这项任务来讲，他有特定的四大职能：组织、协调、监控、考核。牵头单位应发挥职能，带领相关单位，群策群力，共同完成任务。

组织：组织人力、物力、财力，建立任务完成子系统，有权对任务子系统单位发出指示、安排。切实做到三个落实：落实任务分解和目标；落实时间进度安排；落实具体责任人。如上例：牵头单位配套部门，有权召开会议，商讨解决途径。要求技术部门参照制动器国内标准编制公司技术标准，质量部门要根据这一技术标准制定品质基准书，并严格明确任务整改的时间节点，确保制动器按时检验，最终完成任务。

协调：理顺任务子系统内外部各种关系，协调处理各种矛盾，杜绝二级扯皮现象的发生。特别需要注意的是，如因部门间相互扯皮而延误任务按时间节点完成，其主要责任也是牵头单位。如上例：如果技术部门在标准转换过程中，没有拿出可行的执行标准，或时间延误过久，影响了下一步质量部门的工作，这时配套部门就要主动协调，要求技术部门加快工作进度，从而保证下一环节进度节点，以确保整个流程的良好运行。

监控：牵头单位根据明确了的目标要求、时间进度，要严格监督各子任务单位执行情况，及时了解任务进展，做到心中有数，并注意虚假进度的辨别，作好过程控制，确保最终任务的完成。如上例：配套部门不能因为各部门进度安排已明确，就不再过问，只等结果，而要加强对流程过程进行监控，技术部门的标准转换是否能按时间节点完成?质量部门是否按技术标准准时制定出品质基准书?等等。监督控制要作到全过程。

考核：牵头单位有权对其他部门进行考核，利用好这一领导工具，是督促整个项目按时间节点完成的必要保障。如上例：任何一个部门没按时间节点完成任务，而影响了整个工作，配套部门可以在协调未果的前提下，运用考核手段，督促技术、质量部门按节点完成任务。

借助外力，完成任务。

牵头单位与几个部门共同完成任务时，遇到了自身解决不了的问题，就要借助外力，克服系统流程内的困难，确保流程不能就此阻滞。这里借助外力，在具体操作中有三个方面：

一是上升矛盾。当流程内部的几个部门就某一工作问题发生争执，牵头单位协调后，未达成一致意见时，牵头单位千万不能就此原地踏步，放任自流，而应及时上升矛盾，让上级单位作出评判，以保证整个流程的顺利运转。如上例：技术部门按时间节点制定出了技术标准，而质量部门认为依照技术部门标准制定品质基准书，导致了对实物及模具检验存在较大差异，这样两个部门依照各自职责就检验标准产生争议，各持己见，工作陷入僵局，这时配套部门就应该及时上升矛盾，绝不能放任自流。如造成不良后果，配套部门有不可推卸的责任。

二是发挥上级作用，解决问题。上级部门应该有责任和义务帮助牵头单位共同解决问题，应该对牵头单位上交问题及时作出反应，否则就是失职。如上例：当配套部门遇到问题自己协调不了时，矛盾上升到制造部，制造部就应该与配套部门一起召集相关单位沟通、协调、想办法，全力促使整个问题在自己这个层面解决。

三是百折不挠，直到问题解决。牵头单位虽上升了矛盾，但不能就此罢休。对矛盾上升一级解决不了，再上升；对问题反映一级，没有结果，再反映。要切记这种上升、反映是全程的跟踪，要不厌其烦的督促上级部门，特殊情况还可以越级上报。如上例：技术与检验因为基准书发生歧义，牵头单位配套部门上升矛盾到制造部，而制造部也协调未果，配套部门还应百折不挠，以公司利益为重，会同制造部直接向主管公司领导汇报，直到问题解决，最终完成任务。

不讲借口，提升素质。

有些牵头单位，动辄上交矛盾，动辄推脱责任。上级安排100个任务，99个都上交，这样的单位，要么缺乏必要的领导艺术，要么缺乏必要的业务水平，要么缺乏必要的敬业实干精神。解决这一问题，就是要时刻体现不讲任何借口的精神，提高自身素质。

不讲任何借口，牵头单位要提升领导素质。牵头单位责任制体现领导艺术水平，因为在完成一项任务时，牵头单位的重要性就是表现在发挥领导作用，组织、协调任务子系统内外关系，形成合力，做到共同完成任务。如果任务没有完成好，直接反映的就是牵头单位领导艺术水平有待提高。

不讲任何借口，牵头单位要提高业务素质。牵头单位责任制体现业务能力，因为牵头单位更多的是完成自身的职能，如果自身业务素质不高，就把握不住解决问题的要点，就会瞎指挥。“一将无能累死三军”，就是这个道理。

不讲任何借口，牵头领导要修炼思想素质。未完成任务，找借口，根子是领导思想素养不够，没有领会不讲任何借口、发挥自身力量解决所遇一切问题的思想精髓，还需要认真学习：“遇到问题，要多讲主观，少讲客观；遇到矛盾，要多讲自己，少讲他人”两多两少精神；还要认真学习《不讲任何借口》中提倡的诚实、负责、敬业、服从的真实含义。

综上论述，牵头单位责任制是以完成一项任务为核心，针对阻碍执行力发挥中的各种表现，从思想、办法、措施入手，建立起的具有很强操作性的方法体系。这一方法体系的有效性在实践过程中也得到了充分印证。