主辅共进

兰　军　石　磊

今年8月的首个星期一，是川维厂及各改制分流企业的职工分别统一着装上班的第一天。深蓝、浅蓝、橘红、米黄……职工们的面貌被整齐的工装装点得更加朝气蓬勃。

中国石化四川维尼纶厂——全国最大的天然气化工基地，正展示着主辅分流后的新格局、新气象、新面貌。

川维厂主辅之间长期以来的 “一团和气”让这个大型企业重负累累。2001年，身处经营困境的川维人居危思变，在集团公司指导下，结合实际提出了“培育——做精做强主业；分流——发展壮大辅业，最终实现主辅业协调发展”的改革思路，相继采取“关停、重组、优化、改制、移交”的措施。在实施主辅分离、专业化重组、模拟市场核算的基础上，有步骤地对辅业单位进行改制培育，通过科学、民主、规范改制，实现其自立生存和逐步发展。

活力在转变中激发

企业改制后活力显著增强。

服务更加主动。由检维修公司改制的金维公司，是与川维生产运行联系最紧密、分流人数最多的单位。今年6月份改制时正值川维三年一次的大修繁忙时期，他们把大修当作锻炼队伍、展示实力、扩展市场的机会，主动多方揽接业务，项目达到700多个，超过上次大修56%以上，并承接了多个前所未有的大型关键改造项目，做到了施工计划周密、组织措施严密、安全万无一失。公司把“非计划停车降低奖”承包到班组、机台，员工不再坐等检修通知，而是走出休息室6小时现场保运，非计划停车率比去年同期降低40%。同时，他们树立新的保运观，主动接过了运行车间的设备保洁任务，对现场进行全过程维修和保养。此举得到集团公司领导和兄弟单位同行的高度赞扬。

由保安公司和集体企业改制而成的富维公司共有员工67人，其中安置转岗人员就有20多名，文化程度普遍偏低，技术力量不足。但他们主动丢掉幻想和等待，积极筹划多种经营，有效益就干，即使倍受冷眼的殡仪服务，到了他们手上，也要做优做精，演绎出了方便齐全的一条龙服务新篇章。

分配贴近市场。改制企业内部建立起了新的激励机制与约束机制，普遍引入劳动力市场价位，采取了“基本工资＋奖金＋分红=收入”的更贴近市场实际的分配模式。物流公司船队技术骨干收入偏低，一度出现人才流失，改制后机制活了、手段多了，采用拉大行船补贴的办法，鼓励多跑船多创效多增收，逐步缩短了与社会劳动力价格的差距。技术密集、人才聚集的工程公司在努力做到感情留人的同时，积极实施以待遇留人。他们实行的项目负责制，将提取收入的一定比例作为奖金，让员工们深切感受到只要肯干待遇就会提高，现在他们之中贡献突出的骨干奖金收入直逼公司老总，改制以来不仅原有技术人员一个没走，还外聘了16名技术人才。建安公司改制初期经营者持股一般为普通员工的4倍，两年来对经营者进行配股和送股，目前已增长到7倍。经营者的付出得到了员工的认可，权、责、利联系更加紧密。

结构在调整中优化

川维厂按照专业化、市场化、社会化原则对辅业改制，在进行认真调研、总体规划的基础上，重点帮助指导改制企业搞好产业结构调整，壮大优势产业，找准主营发展方向，确立市场竞争的源动力。最近，通过对集团公司改制分流试点单位的川维建安、维丰公司实际经营状况的调查了解，改制前的产业规划和结构调整的成效已经显现。

由生活后勤单位脱胎而来的维丰公司收缩战线，放弃非优势的部分产业，在主厂支持下，很快抓住机遇取得房地产一级物业管理、二级房屋开发、三级建筑安装的资质，以房地产为主带动物业管理。公司立足川维起家，挺进区市发展，以诚信和品质叩开了都市厚重的城门。在今年重庆市春季房屋交易会上位居销售面积第三，销售总金额第八，双双进入前十名，被誉为跻身主城区房地产业的一匹“黑马”。去年公司总收入中为川维提供后勤服务的收入比例不到20%，成功实现了产业转向，今年利润可望达到1700万元。

建安公司在重点服务主业的同时，精心培育并充分发挥压力容器加工制作在重庆地区的实力与优势，加大对外承揽业务，在川渝地区打响了声誉。公司告别完全依赖主厂的历史，对外业务每年都在扩大，2003年比2001年翻了一番，产值达到1000万元，占全年业务的20%。公司还另辟蹊径，培植定型产品，开发的环保型复合硅酸盐保温材料已逐步走向市场。

建安、维丰公司在实现利润和上缴税金呈较大幅度增长的同时，改制职工收入较改制前也平均增长10%以上，2年多来还招收了本地国有企业下岗职工及社会待业人员近千人就业，为缓解本地区就业压力作出了贡献。基于改制企业的良好业绩和信誉，今年7月，建安、维丰、金维、物流4家公司已被列入重庆市长寿区重点培育的拟上市企业。

扶上马再送一程

川维厂把改制单位不是视作包袱一卸了之，而是将改制分流企业当作不断打造自身品牌一样持续服务和关注。川维厂的工作重点已从完成改制工作转移到重点关注改制企业生存发展上，给改制企业注入新的动力。除建安、维丰公司改制前是独立法人外，其余检修、储运、工程、保安公司均为川维厂下属二级单位，6个公司改制后全部按照有限责任性质组建了无主管单位的公司，川维厂不再对其行使行政管理。在改制企业与川维厂之间实行市场化原则的同时，川维厂主要领导作为其用户代表经常定期、不定期到改制企业座谈，交流市场信息，对其服务提出改进意见，对公司经营方式以及经营机制的建立和完善提出参考意见，实实在在地帮助辅业与主业协调发展。

川维厂企业管理处作为改制分流的牵头部门，组织专人对部分改制单位的法人治理结构运作、内部机制转变、职工股东及股东代表的维权意识、业务发展规划等情况进行了调研。他们发放了《改制分流民意调查表》，查阅有关公司规章制度、股东会、董事会、监事会会议纪要等有关资料，抽查询问两公司各层面（普通职工、股东代表、经理班子、监事、董事）人员进行了解，着重对公司法人治理结构中权力、决策、监督、管理职能运作、改制公司收入、分配、考核机制的转变、职工主动维权意识和参与管理的水平、改制公司中长期发展规划的制定与落实等方面进行调研，并针对存在的不足提出改进建议供改制单位参考。这种利用母体的管理优势支持改制企业的做法得到改制企业职工的普遍好评。

主辅同唱发展歌

主业利润创新高。改制分流的成功实施，使企业主业完成从检修、储运、工程等一般竞争性领域以及后勤服务、医院、保安服务等社会服务领域退出，有利于川维更好地集中精力搞好天然气化工主业的发展。2年多来，主业改革发展取得了长足进步。 2003年，川维厂实施主业板块的机构改革，对职能管理处室进行职能重组和人员精简；压减了管理层次，将三级管理改革为二级管理，较大幅度充实了科研和营销部门力量；以天然气乙炔扩建项目为契机，实现了主业规模与效益的大幅度增长；全面开展了产品、技术、装备升级活动，增强了主业核心竞争力，主业实现扭亏为盈。2003年企业实现利税逾2亿元，超过历史最好水平；2004年继续保持良好生产经营势头，1月—7月实现利税2.5亿元，提前完成全年经营目标。主业经营质量的明显提高，不但增强了发展后劲，也加快了主业向建立现代企业制度迈进的步伐。

辅业发展气象新。改制分流使辅业得到了新的发展机会。改制企业真正成为了独立核算、自主经营、自我约束、自我发展的经济实体和市场主体，实现了从“依赖川维”到“依托川维”转变；通过构建起现代公司制法人治理结构，初步建立起现代企业制度，促进了企业决策和管理体制向科学化转变；改制企业重要生产经营活动、重要管理制度及办法、重大项目投资等重大事项，均由董事会提出具体方案后提交股东会讨论决定，改变了改制前企业负责人“一言堂”的状况，促进企业管理向民主化转变。如今，大多数改制企业已经成为当地同行中的佼佼者，实现了不但“改得出去”，而且“活得下来，得到发展”的预定目标！