周韶宁：ＵＴ斯达康的隐身武士

龙　陌

有一种说法：在美国硅谷，每天会有100多个企业诞生。第二年就会倒闭一半。第三年只剩下4个企业，其中一个盈利，两个亏损，另一个持平。

8年前创立于硅谷的UT斯达康不仅是那些有数的1%的幸运儿，而且发展速度几近“井喷”状态。

美国时代华纳旗下的《商业2.0》，在刚刚出版的10月号上评选出年度全球100家高速成长企业，UT斯达康更是凭借7年以来销售额成百倍的增长，业务快速稳步的成长和产品、市场的多元化发展排在2003年度世界高速成长企业的首位。此前，在2003年 4月，UT斯达康也入选了美国《财富》杂志评出的“全球25家成长最快的企业”排行榜。

支持这一排名的直观数据是，从1995年成立至今，UT斯达康的销售额从不到1亿人民币增长到2002年的100亿，增长幅度达到100倍。2003年预计销售收入将飙升至180亿元。公司自2000年在美国纳斯达克上市以来，净收入增长幅度每年都达到70%以上，在全球通信业整体滑坡的背景下，已连续15个季度超额完成华尔街分析师不断调高的业绩预期。其员工人数也由创立之初不足300人，急升至现在4300多人。

实证研究表明，处于成长期的企业极为脆弱。所以很多企业往往在渡过艰苦卓绝的创业阶段，轰然倒毙在准备跃进向前的路途上，因为急速膨胀所带来的“管理短板”现象最容易在这个阶段凸显。然而UT斯达康在市场、规模快速扩容的同时，却能自掩软肋，修炼铜皮铁骨，连续获得《Finance Asia》之“中国管理最佳10大企业”、《商业周刊》2002年度全球IT企业100强、“亚洲最佳雇主”等称号。

或许是因为小灵通命运多舛，作为始作俑者的UT斯达康，一直和传媒保持着某种微妙的距离。偶像级企业家大胡子吴鹰和小灵通成了外界对UT斯达康基本的印象。

有趣的是，UT斯达康（中国）CEO吴鹰一有机会却总是极力向朋友介绍公司的COO周韶宁。曾是90年代初贝尔实验室极少数华人高管之一的周韶宁，1997年加盟UT斯达康公司，并在1997年回到国内出任UT斯达康（中国）COO后，虽然公司由于留学生背景及突出的业绩一直受到传媒的关注，他本人管理才干在UT斯达康公司的生产基地杭州也不断得到当地政府和企业界的称许，却一直保持低调。启动网上搜索引擎，会发现有关吴鹰的信息多达8000多条，而周韶宁的相关报道不过600多条。

实际上，UT斯达康公司内部，上上下下谈论更多的是Johnny（周韶宁），因为这个在公司高层团队中身板最显单薄的成员，更喜欢像“大管家”一样，事无巨细地打理着这家高速成长公司的日常运营。如果说CEO的角色使吴鹰的工作更多地暴露在冰山高出水面部分，那么，COO周韶宁则是他支撑掩盖在水面下庞杂的管理与执行不可或缺的搭档。也可以说，当吴鹰作为UT斯达康的代言人跑马圈地的时候，周韶宁便像一个隐身武士一样，逐一跟进、摆平。

有梦想家气质的吴鹰口头禅是“这事简单”，因为他一旦认准了方向，就会沉浸在梦想的兴奋中。“这事哪有那么简单。”如果周韶宁凑巧是听众，他会马上补上这句话。因为他不仅看见方向，更看到要实现目标所需的资源、路径、组织、流程等繁杂的细节。

因而，如果要解读UT斯达康高速发展而不致失控的公司管理力和执行力，周韶宁无疑是最好的着眼点。

那么，这位长期隐身在吴鹰之后的COO到底是一个怎样的人物？他靠什么来疏理兼具中西文化的公司内部复杂关系？他面对的最大的危机又是什么？

提炼修正文化内核

UT斯达康的发展势头，有时连周韶宁都感到吃惊。

2003 年5月从非典过后，周韶宁马不停蹄地往客户和各分公司跑。当巡察到UT斯达康贵州办事处的时候，这里的变化令人出乎意料。去年他去的时候，这里只有一间办公室，连办事处主任在内不过一两个人。今年到那儿一看，呼啦啦一下来了40多个员工，周韶宁一个都不认识，办公室也变成了一个楼层。

大家一起交流的时候，周韶宁了解到这个办事处2003年的营业额目标竟是六七个亿，“一听惊得差点没从椅子上跌下来”，因为他想像这样新建的办事处，第一年的指标不可能指望会超出几千万。

然而，业务的快速发展，以及员工队伍的直线上升，也令周韶宁和吴鹰一样陷入对潜在危机的忧虑，因为不论是内部员工的管理，还是满足客户需求的反应速度，都因此面临极大的挑战。尽管每个部门都在报怨人手不足，他们还是设定了“2003年中国员工数最好不要超过4500人”的上限，因为他们很清楚，有很多企业不是被饿死，而是被过度发展撑死的。

如何让这列高速行进的列车不失控？

“一流企业做文化、二流企业做战略，三流企业做管理、四流企业卖产品。”在知名跨国企业积累了管理经验的周韶宁，对企业文化的力量有着切身的体会，身体力行地梳理不断膨胀的团队对企业核心价值观的理解，调谐文化内核顺应企业的发展，已成了他应对潜在危机的不二法门。

“员工与公司共同成长”是UT斯达康开山立宗的企业文化之一。由于企业的规模、发展速度、产品多元化等因素，从华为、大唐、中兴、摩托罗拉等公司跳槽到UT斯达康的人都感到这里面临的问题不是没有发展空间，而是空间太大，几乎每年都会换一个岗位，常常是还没有完全做好准备就被推到新的位置，承担更大的责任。

很少有人注意到，今年周韶宁在有关员工成长的企业文化内容上做了细微的修正。在去年，UT斯达康公司内部有关鼓励员工发挥才干的口号是“60分的能力，80分的舞台”。现在周韶宁和吴鹰在公众场合已悄然把这口号提升为“80分的能力，120分的舞台”。公司内外经常援引的一个例子就是，28岁的华东区总经理小李年进公司才一年时间，如今已肩负起一年操盘数十亿元销售额的重任。与此相映成趣的是，UT斯达康各种官方对外宣传材料中越来越强化成为“世界一流通信企业”的愿景。潜在的意图很明白，依照目前的公司发展速度，UT斯达康本身的舞台更大了，而员工进入门槛也相应提高了，不会为了扩张而导致萝卜快了不洗泥。

“客户成功，我们成功”可能是现如今最让人眼熟的企业界所标榜的口号之一，也是UT斯达康奉为企业核心价值观之一，但在一年多时间里，周韶宁把“成功”先是改为“满意”，再变为“开心”，显然不是做嘴上功夫。

周韶宁一年至少有一半的时间在全国各地的分公司和办事处间穿梭，至少用三分之一时间拜访客户、运营商。2003年非典期间，他最担心的不是公司业务，而是害怕与客户的联系中断。

“因为每天坐在办公室，只能看到来自不同部门的报告，市场的实际情况，客户对服务产品的反映都不是第一手资料，比如客户需要我们帮助他们解决问题，会讲得比较客观，甚至比较尖锐，这种声音很难在办公室里听得到，所以老坐办公室会慢慢变成官僚。”

因此非典时期一过，周韶宁就立刻马不停蹄地辗转在各地分公司和客户中间。

针对无数客户拜访反馈的信息，今年周韶宁对“客户成功，我们成功”的口号做了两次修改，先是“客户满意，我们成功”，“因为有的客户可能成功了，但他对我们的工作还不是满意，比如买了公司的设备，也盈利了，但对我们销售人员素质、售后服务等等有可能不太满意。客户不满意，员工精神压力就会很大。这就不符合我们企业文化中强调的‘员工和企业共同发展的理念。只有客户满意了，员工才可能有开心的工作环境。”

但过后不久，周韶宁又在公司里提出，“光让客户满意还不行，还应该做到让客户开心。”尽管中国电信和中国网通新业务增长点倚重小灵通业务已是不争的事实，小灵通的用户目前业已突破2500万，但关于小灵通的技术仍然不断受到诟病。作为小灵通的发明者和主要提供商，周的希望不仅是要帮助客户在盈利方面满意，还希望客户在技术的争论中不落下风。毫无疑问，如果被视为在从事一个技术落后的行业，即使暂时获利，从业者也很难拥有自豪感。2003年作为UT斯达康的“管理年”、“产品年”，小灵通的技术方面的亮点越来越得到了客户和用户称许。周韶宁最乐于向外界提到的是，“小灵通的技术已不断升级，其核心网更接近于下一代网络结构；组网技术有了质的飞跃，500毫瓦第三代基站的投入使用使原先的信号覆盖等问题得到有效解决，完全满足了用户在区域内进行漫游的通信质量要求；各种价廉物美的手机产品源源不断的推向市场，使用户拥有更多的选择；提供数据增值服务的先天技术优势正在显现，收发短信、上网浏览信息、下载图片，以及64K的上网速率让小灵通吸引了更多的用户。”

作为电信设备制造商，UT斯达康主要的盈利，来源于电信服务运营商对其手机及配套运营系统的采购；而电信服务运营商投巨资采购UT斯达康公司的小灵通手机及配套系统，投资收益全仰仗于小灵通手机购机者的话费收入。

所以UT斯达康与电信运营商之间，并不是一种简单的供应与采购的销售关系。吴鹰说，“只有让电信运营商两三年就获得投资回报，他们才愿意再次投资。”周韶宁反复向员工灌输，“客户跟我们每一次合作都是下一次合作的开始。他可能以前一直是我们的客户，买过我们很多的设备，但这次如果我们没有做好，那下一次合作的机会就会消失。”

如果用户不仅满意，而且开心，最后谁更开心？周韶宁不断抠字眼的玄机正在于此。

投入痛并快乐着

印度思想家奥修在他的《生存智慧》一书中指出：“我并不反对金钱，我反对一直在想钱的头脑；我并不反对占有东西，我反对一直想占有的头脑。”“头脑一直想钱的人会执著于金钱，他们会破坏它的整个目的。”

关于财富与做事的次序，周韶宁有着明确的选择。因为贡献突出，杭州市政府曾先后两次奖给周韶宁共50万元奖金和一套200万元的住房，他转手就捐给浙江大学竺可桢学院设立英才奖学金。

“我从来没有想过要赚很多钱，因为我从小就有一个想法：就是将来要做大事。要做大事有些东西自然会来。因为要是想着赚大钱，你可能永远赚不了，因为你没有耐心。我有一个朋友开过40家公司，到头一事无成，因为他太想赚钱，往往一干三四个月就守不住了。”

由于外公外婆是华侨，让周韶宁得到了比同龄人更早的出国机会。1980年，在复旦大学计算机专业读了两年后，18岁的周韶宁背个包，一个人去了美国。

因为外婆是靠外公那微薄的养老金生活，所以一到美国周韶宁就必须一边赚钱交学费糊口，一边把成绩往上拱。大学4年，他也在餐馆洗盘子、端盘子足足干了4年。每天晚上到饭店，五六个打工的学生，每天抽签，一个人管六张桌子，从整理台面、倒水、倒酒、点菜、出菜、收盘子到结账都是一个人。往往是左右手都是摞碟子，顾客点菜也不用本子，全用脑子记。“小费完全靠你的服务和速度。客人可以给你，也可以不给你。”基本上都是每天下课后5点钟开始，至凌晨一二点钟，几乎是不停地来回跑。

这段经历令周对日后工作中即使是体力活，也有好玩的感觉。

1997年周韶宁回国到杭州担任UT斯达康公司首席运营官时，住在公司安排的一个酒店里面。冬天很冷，早上起来没有车来接，踩着雪地跑到公司工作到晚上，回家再工作到两三点，看着蟑螂在地上爬。生活条件虽然与国外有很大反差，但丝毫不能动摇他坚持在国内创业的决心。

周韶宁在UT斯达康迅速树立自己的威信的办法是吃苦在前。到了工厂，他说没人干的事我来干。要拉线的时候，没有电源，他自己趴在地上，把线拉了，把胶布贴上去。别人看着，慢慢也跟着趴在地上做事……

从1997年至今，周韶宁一直是以酒店当家，一天三四个小时的睡眠对于他则是家常便饭，工作似乎是成了他的生存状态。有一次他去上海谈判，原计划走高速公路，结果车在路上堵了很久。掉头去火车站，又没买到合适的车票,需停留一段时间等候。次时已是深夜，周韶宁和其他几个管理人员便租用了一家酒店的商务开始办公。等到好不容易挤上火车，发现车厢里垃圾堆得有半尺高，他只得双手拎着行李一路站到上海。

有学者指出工作狂只是沉溺于工作，只是一定要找事做——不管它需不需要，与完全地投入工作是一件完全不同的事，“当你完全投入你的工作，你的工作可能会做得很完美，将会有喜悦从完美的工作中产生。”

穿上西服有时显得瘦小的周韶宁，只有在连轴转工作后的不经意间，才会让员工偶尔看到憔悴的一面。但任何时候都不会看到他气馁，也不会看到他为某件事闷闷不乐，“努力工作，开心快乐”一直是他的风格。如此看来，把周称为“工作狂”可能偏离他的本意。

所以，当有人奇怪UT斯达康的员工待遇虽然并不是业内同行佼佼者，却多年来保持对工作投入，自觉加班加点，周韶宁说，“很简单，我从来没有叫他们这么做。一个人如果他不是发自内心地愿意，三年五年下来你去逼他每天加班，每天工作十几个小时，我也做不到。”

周韶宁可能做不到，但他显然知道怎样让大家把工作当成一种乐趣。

韧性不信天上掉馅饼

在一本讨论企业竞争力经济的论著中，有专家指出：企业要拥有快速发展的竞争力，企业家精神是不可缺的因素之一。而企业家精神则受环境文化影响至深，如美国加州硅谷的创新文化，国内浙江温州一带的传统商业文化。

生于浙江镇海的周韶宁恰恰同时得到了这两种商业文化滋润。

因为做工程师的父亲常年远赴青海的铁路上工作，周韶宁和两个弟弟一直由母亲单独照顾，母亲的善良、温和给周韶宁打下了深刻的烙印，也养成他做事本分正直，追求完美的性格。他最喜欢的名言是胡适先生的话：“种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获性格；种下性格，收获命运。”

1985年7月，周韶宁进了贝尔实验室之后，凭着才干和韧性很快就成为独当一面的项目主管。他负责多媒体通信，设计数据信息处理系统(DSP)的芯片。一个偶然的机会，他得知公司要做无线移动通信，于是毛遂自荐做“领头羊”，但洋老板不会轻易相信一个中国人的能力。老板虽然没有同意，也没有拒绝。于是，周韶宁以每天两个留言电话的攻势给老板施加影响，坚持了半个月之后，也许是被他的精神感动了，老板答应给他半个小时面谈。结果周韶宁成功了，后来他领导研发的成果获当年《财富》杂志AT&T年度奖项。不久，周韶宁又以拼命三郎的实干精神成为当时在贝尔实验室华人职位最高的人士之一。

1996年7月，周韶宁回了一趟国，亲眼看到国家发生了巨变，于是下决心将事业的重心移到国内。在陆弘亮、吴鹰“联手做大”的鼓动下，周韶宁放弃了从头创业的想法，由UT斯达康的客户变成了UT斯达康的成员。1997年，陆弘亮把当时担任COO的黄晓庆召回美国做CTO，让周韶宁前来接棒。在杭州高新技术产业区，周韶宁与国内伙伴共同打拼，建成了UT斯达康公司在全球最大的运营、生产、研发基地。最令人瞩目的是，周韶宁和吴鹰等人联手演出了小灵通大闹神州的好戏。

作为国内较早接触无线通信技术的工程师，无论是吴鹰还是周韶宁，当然门儿清什么是先进技术，什么是落后技术，但他们更看得清：在市场的需求面前，只有最合适的技术，没有最好的技术。针对一些电信专家提出小灵通是一种“垃圾技术”的说法，周韶宁觉得这种纷争似乎是把汽车与飞机进行比较，双方说的根本不是同一语言。“我们从一开始就把小灵通定位为固定电话的补充和延伸。我们从未说小灵通是移动电话。移动网尽可以做全球的覆盖，全球的漫游。小灵通只是依托本地网，作为固定电话的补充和延伸，可以为老百姓提供一个简易的低成本的区域漫游选择。我觉得只要固定电话存在一天，小灵通就有它存在空间。”

有业界人士和媒体认为UT斯达康在小灵通上的投入是一种赌博，其成功带有侥幸运气的成分。周韶宁和吴鹰一样，承认有市场运气，那就是中国通信市场爆发式增长所带来的机会；但断然否定赌博式的运气，因为在市场机会面前，所有的人都是均等的。UT斯达康之所以成功，不仅在于他们坚信有这个潜力巨大的市场，还在于他们对于开发培育这个市场的勇气、毅力和执行力。

其实在1992年有一种类似的产品曾在全国进行推广过，很多地方电信局都上了马，价格不菲，但结果却是猴子捞月，无疾而终。所以当初有人一看UT斯达康的产品，就说我们见过，没法做起来。在接下来的推广中，周韶宁再次展现了他的韧性。

当时他就带着几个人，背着包到全国各地去演讲，“谁愿意听，我就跟你讲，不厌其烦的跟你讲。”很多人没毅力，跟客户讲了一次，客户说算了吧，这个东西就没戏，他就走了，不做了。周韶宁不同，这次说不行隔一个月后还来。“我一方面继续说服你，另一方面我证明给你看。我相信找够100个人，1000个人，里面肯定有愿意试一下的。我不要钱让你试一下行不行，免费安装几个基站让你试一下，好的你用，不好的我拆掉嘛。”

最终，和人称“阿福”的浙江余杭电信局局长徐福新一拍即合，拉开了小灵通星火燎原的序幕。此后五六年间相关政策的每一次“封杀”和限制，都曾数度将UT斯达康处于四面楚歌的危机中，但UT斯达康最终还是在政策与市场的冰火夹缝中脱颖而出。

此外，外界之所以误读UT斯达康的成功，是以为它把所有的鸡蛋都放在小灵通这个“篮子”里。实际上，除了无线接入，在软交换、宽带网络/接入、3G、光传输等领域，即使在世界级电信巨人的眼中，UT斯达康也是不容小觑的力量。据第三方独立调查机构提供的数据表明，目前，UT斯达康是DSLAM产品的世界第二大供应商；是世界第一大商用软交换系统供应商，其mSwitch软交换产品在全球市场占有率为70％。

尽管小灵通的发展还没有接近顶部，喜欢把“成功就是不断创造历史”挂在嘴边的吴鹰和周韶宁，早就开始为UT斯达康的后小灵通时代布局。在早些时候周韶宁就曾向媒体表示：“不做3G就会出局。”UT斯达康在中国内地开展业务之初，就成为国内最早建立属于欧洲标准的WCDMA移动通信实验网的公司之一。随后它又与大唐电信公司联手，参与中国标准的TD—SCDMA的研发。今年5月27宣布完成对3COM公司的子公司COMM WORKS收购后，又意味着它借助该公司的传统优势，完全弥补了自己在美国标准的CDMA2000技术短板。UT斯达康费力地全面介入全球三大第三代移动通信系统标准，就是为了在3G时代续写属于自己的传奇，因为他们不相信天上掉馅饼。

吸引猎头进行时

在对外公关方面，周韶宁认为吴鹰比自己显得更从容。但千万不要以为他身上缺乏煽动性。有不少现在已升为主管的人，还念念不忘当初被周韶宁煽得热血沸腾的讲演。

而在挖人和看人上，周的眼光不在猎头专家之下。UT斯达康中国公司6位副总裁，有4位是周韶宁最先联系挖过来的。

UT斯达康把营业额做到100亿元以上，员工人数为3000多人，而中兴通讯、华为科技公司达到这一规模的时候，员工都超过万人，所以有人感叹UT斯达康的销售队伍的杀伤力。但让人想不到的是，主管营销的副总裁乐振武却是一脸憨厚样，给人的印象怎么也不像是搞营销的高手。

乐振武原是摩托罗拉华东区的主管。因为有个朋友想进UT斯达康，他就陪朋友来跟周韶宁聊，结果朋友的目的没达到，他却被周韶宁看上了，并说服他加盟。让乐负责销售，一开始并非所有人都看好。但周韶宁自有他的想法：“我觉得做营销最好的人就是客户能信任的人。做销售的人一定要能记得一句话，叫吃亏占便宜。谁愿意吃亏？但是你憨厚，你吃亏，人家客户知道了，会觉得你是真心真意的，这样做销售其实比小精灵要好。”

而乐振武做销售的诀窍就是首先要理解客户的需求在哪里，把客户的利益放在前面，这恰恰是UT斯达康试图与客户建立伙伴关系所必须的销售理念。

负责生产的副总裁杨守全曾是摩托罗拉中国公司移动电话事业部测试部经理。1997年，周韶宁通过朋友知道了杨守全，就打电话过去，在天津的杨守全第一句问的“你是谁”，当周韶宁介绍UT斯达康时，杨一句“没听说过”就把电话给挂了。但周并没退缩，又把电话打过去继续问杨有没有兴趣过来，杨只好说找个时间聊聊。在一个周末周韶宁安排杨全家到杭州看了一下，结果两个人谈了差不多半天时间，杨守全就决定投奔UT斯达康。

“我给他画一个很大的饼，但实话实说我们当时没有东西”。“未来你可以管几千人、几万人，你在目前的公司里现在管几十个人，可能再过十年也就管几十个人，因为公司太庞大了，人也很多，发展机遇不多。而UT斯达康这里现在没多少人，我们可以一起建设，可以把大饼画圆。”周韶宁现在当然不用为当初对杨虚构的故事不好意思，因为现在这个真实的大饼比那个画的还要大。“当然是如果对方自身没有冒险精神，他也不会来。”

周韶宁认为成功的人必须具备的素质应包括：品行、创新、勇气、自信和毅力。面试时，他会花大半时间问稀奇古怪的问题，最喜欢问的两个问题，一是“你觉得自己运气好不好”，另一个问题是“你能不能列出自己的优缺点”。他相信，如果能够在这两个问题上过关，那么这个人不仅拥有积极乐观的人生态度，而且具有做好任何事情的潜质或能力。

当初和IT总监汪拥君面试时，两人几乎不谈专业，反而大聊肯德鸡和麦当劳的区别，及其经营方式和我国传统餐饮业优缺点。汪拥君加盟UT斯达康后，对公司IT建设的贡献大大超出了公司对他的期望。

实际上，周所喜欢讲的缘分，是指这些人进入公司之后对企业文化融合问题。公司高速发展之际，也是构建企业文化关键时期，价值观上的分歧所产生的毒性更大。

目标危机驱动力

“我既是一个强势的管理者，也是很有亲和力的人。”周韶宁对自己的评价很自信。他在公司里有一句名言：我在工作中没有朋友。工作上一是一，二是二。“有个主管和我平时两个人每天去打球，玩在一起，吃在一起，是很好的朋友，但是我把他撤职了，为什么撤职呢？因为他做不了。” 但工作之外周韶宁喜欢跟大家在一起，不分彼此，晚上一起下棋、喝酒，去唱歌玩，整个一个周伯通。

UT斯达康平均年增长率一直保持在70%以上的奇迹是如何分解、执行的？

每年制定工作目标，周韶宁都提出double（加倍）去年的销售额，大家一开始都觉得做不到，但是他一再坚持。开始实施后，他便事无巨细，问题在哪儿就奔哪儿解决，几乎所有的部门、所有的环节他都会介入。他对很多部门的工作细节，比主管都清楚。哪怕是采购一个小的部件，他都会告诉经办人员到哪里进货最便宜。客户有什么问题，他会亲自答复。他也对工作做得不好的人发脾气，甚至骂人。每到年底时，大家回头看到几乎是不可能完成的任务变成现实，反而对自己的潜能有了新的认识，增添了自信心，整个公司都会产生一种来年再上台阶的兴奋和冲动。

面对高速成长的企业，周韶宁感到最大的危机第一是管理上。“因为高速的膨胀，给管理带来很大的困难。有一个季度我们进了1000人，新的员工对公司的流程，做事的方式方法，以及公司文化的理解无疑是一个很大的挑战。第二是产品。我们要高速发展的话，单靠小灵通每年增长几十亿这已不现实。因而开发国际市场，拓展产品线是当务之急。”

值得一提的是。2003年UT斯达康国际市场占整个公司的营业额已达25％，而去年为15％，前年是3％，再前年是1％。

在UT斯达康高速发展的同时，周韶宁也在“与公司共同成长”。他从一个单纯的研发领导，逐渐变为一个集生产、研发、人力资源、销售、市场开拓等领域的管理于一身的多面手。周韶宁当年在贝尔实验室管理过三四百人的团队，想像管理一两千人可能会吃力。但现在面对四五千人的团队，他觉得并没使自己筋疲力尽，因为学会依靠一个管理团队来发挥领导力，比唱独角戏更有意义。

实际上，周韶宁的自信心来自经验积淀、勤奋和学习能力，也来自吴鹰的包容力与信任。

但周韶宁更乐于把危机感挂在嘴边：没有危机，就没有动力！

周韶宁小档案

复旦大学电子工程系78级大学生。1980年赴纽约市立大学攻读电子工程硕士学位。1985年进了贝尔实验室，同年，被该实验室保送到美国名校普林斯顿大学计算机科学系读硕士学位。1986年开始从事数据通信及多媒体研发。其研究成果曾获得美国《财富》杂志AT&T年度奖。1993—1994年，在贝尔实验室做高级主管，负责CDMA/GSM软件和系统开发。1997年加盟UT斯达康，现任中国公司首席运营官。2000年11月，被杭州市评为有突出贡献的科技人员。2003年5月，获得杭州市政府首次评选的“十大突出贡献工业企业优秀经营者”称号。