产业发展阶段与６σ管理法适用性分析

邓志敏　陈红梅

6。管理法最初是由摩托罗拉在20世纪80—90年代开始实行的，后来由通用电器前任首席执行官杰克·韦尔奇的大力推广，2000年使通用电气的年收益高达25亿美元。于是，6σ，管理法迅速引起了广泛的关注。

6σ管理法

6σ管理法是在全面质量管理(TQM)的基础上发展起来的。，来源于统计概念，代表标准差，即描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。6σ管理法以满足顾客的需求，提高客户满意度为前提，以流程管理为标准，以6σ作为一种度量质量的单位，通过定义(define)、评估(mea·sure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(contr01)五步循环改进法，或DMAIC方法对生产流程和服务流程进行设计、再设计，完善和改进流程，以使缺陷发生的机率达到6σ的标准，即每百万次机会缺陷次数(DPMO)为3．4，正品率达到99．9997％(而大多数公司的产品质量水平一般在2，一3，之间徘徊，亦即产品不合格率在30％到6．6％之间)。

1．6σ管理法强调对顾客真正的关注。经营过程违反客户需求时，会导致缺陷、投诉和成本。缺陷越多，纠正错误的成本也越高，丧失客户的风险也越大。如果客户非常多，那么即使看上去很低的缺陷率也可能意味着许多不愉快的客户。

研究表明，当客户经历了有缺陷的产品和过程的恶果时，他们不仅感到沮丧，而且会有所行动：一个感到不满意的客户会把他的不愉快经历告诉9—10个人，甚至更多，即使问题不是很严重；即使问题处理得很满意，这个客户也会告诉5个人；遇到服务问题的客户中，31％的人从来没有投诉记录。因为他们觉得太麻烦，或因为他们相信没有人会关心此事。在这31％的人当中，只有9％的客户会继续同这家公司做业务。简而言之，忽视客户的需求将会导致客户流失。现有客户的流失是有机会成本的，因为将为现有客户生产的产品销售给新客户除了产品的生产成本以外，还将发生以下成本：

①寻找新客户成本。失去了现有客户就必然要寻找新客户，寻找新客户的成本依据寻找的难易程度而定，当不满意的现有客户将其不满广泛宣传时，则企业寻找新客户的难度加大，寻找成本也会比较大。

②谈判成本。指与新客户谈判所发生的成本，尤其当买方侃价实力较强时，则谈判成本较大。

③储存成本。在企业及时找到新客户之前，就必须将产品先储存起来，支付一定的储存成本。

2、6，管理法强调对流程的管理。所谓流程是指以为客户创造价值为目的的企业相关活动的有机组成。如订购履约流程、产品开发流程和售后服务支持流程等等。一个流程往往包含多项活动，横跨几大事业部，需要物流、财务、制造等多个部门的配合。但在事业部制的企业里，业务和考核都是按部门设置，没有固定的人自始至终对某一流程负责，部门之间冲突不断，实在难以形成一套有序的流程和方案。而“流程管理”是以严格设计和认真执行企业“端对端”(end—t。—end)流程为中心，旨在提高企业运营绩效的一种有机方式。流畅、高效的流程有助于减少因相互脱节或误解造成的不必要的延误成本和返工成本。有的企业各部门之间配合不好，甚至相互扯皮，造成产品生产的间断或延误，其结果是造成企业总成本的上升。

3、6，管理法强调产品质量达到6，标准。6，管理法关注顾客的需求，对生产流程和服务流程进行设计、再设计，并不断修正，最终达到每百万次机会缺陷次数(DPMO)为3．4的6，标准，为企业带来了巨大的利益。

①高质量的产品为企业扩大了顾客群。高质量的产品或服务能较好地帮企业保持现有客户。如果顾客转向其它企业要发生转换成本，如雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间和成本等等，所以顾客一般对企业有一定的依赖性，不会轻易转向其它企业，依赖性的强弱依存于转换成本的高低。保持现有客户就等于节约了客户流失的机会成本。同时，高质量的产品对于潜在的购买者来说无疑也是有吸引力的。

②高质量的产品为企业节约了成本。假设某产品的生产流程需要三个步骤，每个步骤的合格率都是99％，则一次通过的正品率仅为97％(99％x99％X 99％)，若要最终产品合格率为99％，则必须返工。返工的成本不仅包括实际返工时发生的现实成本，还应包括放弃用该条生产线加工其它定单的收益，即返工的机会成本。

总之，从企业外部看，6σ管理法可以帮助企业提高客户满意度，增强企业的产品竞争优势，获得顾客和市场份额；从企业内部看，6σ管理法通过降低产品缺陷率，减少失误，从多方面降低企业成本，最终提高企业劳动生产率，形成企业成本竞争优势。6σ管理法的适用性分析

任何理论都不可能放之四海而皆准，6σ管理法也不例外，尽管它能够提高产品质量、降低综合成本，实施6σ管理法是有前提条件的。企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而得以不断提高产品质量并降低成本。MICHAELE．PORTER在《竞争战略》一书中提到：“产业演变对战略制定非常重要，它能增加或减少某产业作为一种投资机会的吸引力，并且常常要求公司做战略调整。”新兴产业、产业向成熟转化时期和衰退产业具有各自不同的特征。因此，处于不同阶段的企业应当相机而动，选择适合本企业的战略和管理方法。6σ管理法并非在每个阶段都适用，需要在适宜的环境中实施才能真正发挥作用从而促进企业运营的成功。

1、新兴产业。技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其它经济和社会变化都有可能促进新兴产业的形成。新兴产业在结构上彼此差异较大，但仍具有某些共同的特征，如技术和产品结构不确定性，这一时期的重点在于产品的设计与开发，基本产品设计频繁变化，许多产品种类没有统一标准，甚至有的企业出于标奇立异战略的考虑而反对制定统一的产品标准。与技术的不确定性相联系，企业战略选择的自由度也就较大，没有公认正确的战略，采用不同的产品结构和不同生产方法的不同企业在产品定位、市场定位、服务、营销等方面摸索着不同的方法。在这一时期是不适宜实施6。管理法的。首先，这一时期的产品结构和生产技术都不完善，有待继续研究，还处于不断变化之中，不应该也不可能给产品生产规定出标准的生产流程；其次，在这一时期，由于技术不确定性、产品质量不稳定、产品方案众多，顾客往往对竞争者们互相冲突的宣传感到困惑，而企业也不能确信顾客的需求，所以无法真正从顾客的需求出发来实施6σ管理法。

2、产业向成熟转化时期。当产业从高速增长转变到成熟期时，企业所处的竞争环境也随之改变了。在市场占有率方面的竞争更加激烈，而且竞争趋于强调成本和服务，产业中的企业更加倾向于向有经验的现有客户销售。在这一时期采用6管理法可以有效的帮助企业提高产品质量、节约成本和留住现有客户。因为此时的产品基本已经定型，基本的生产流程也已确定，正需要用对生产流程进行再设计和改进，以降低成本和提高质量。另外，在这一时期增加现有客户的购买比寻求新客户更为可取，在成熟产业中不论通过价格战还是通过广告战来获得新客户，争取市场份额的代价无疑都是昂贵的。通过满足顾客的需求，提高产品质量来保持现有客户，吸引新客户才是明智之举。

3、衰退产业。技术的发展、产品更新换代、需求的变化、原材料的稀缺、政策性因素等许多原因，都可能使产业进入衰退期。衰退期的特点是：市场销售量降低、产品类型减少、研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少。此时一般有四种战略可供选择：领导战略、局部领导战略、收割战略和迅速撤资战略，但前两种最终仍将转移到后两种战略。所以在衰退期没有必要实施6σ管理法，企业的重点应当是放在研制和开发新产品、新技术上。正如我们所熟知的古代故事——南辕北辙，如果方向错了，即使有再好的马车，再强壮的马匹，再充足的资金也不能达到预定的目的。

中国人喜欢学习，但我们已经为盲目的模仿交了太多的学费，只有具体情况具体分析，有选择的学习和借鉴先进的经验和方法，借他山之石以攻玉，才能帮助我们的企业走向辉煌。

(作者单位：中央财经大学)