浅析企业员工薪酬设计的基本要求

王文峰

薪酬是一个强大的激励武器，其激励作用在于它能同时满足不同层次的需求。从社会角度来看，薪酬的高低不仅代表了个人的物质满足度，也代表了组织对员工工作成绩与能力的认可，更代表了社会对该员工的人力资本的衡量。因此，薪酬不仅能满足最基本的生理需求还能满足个人对自尊、自我实现等高层的需求，这就决定了它对员工工作满意度和激发员工工作动机的重要作用。因此，设计出一个能吸引和留住优秀人才、激励员工并使员工的能力不断得到开发的薪酬系统，是每个企业追求的目标。

一、薪酬分配的公平性

亚当斯和古德曼的公平理论认为，人们的公平感与不公平感是通过投入(贡献)与产出(报酬)的关系比较而产生。这种比较包括个人内比较和社会比较。通过比较感到不公平者往往通过要求补偿、报复和合理化的方法来恢复公平。刘于企业员工的薪酬而言，一般存在三种公平，即存在三种比较。一是企业各部门内部员工的比较。二是各部门之间员工的比较，三是该企业员工与社会相似企业及其他组织员工的比较。因此，管理者为了保证薪酬系统的公平性应遵循三条原则：①薪酬反映员工的价值。随着知识经济的到来，薪酬已被看成人力资本的回报。企业中越来越重要的知识性员工这一群体对人力资本的回报一般比较关注。因此，在薪酬设计时应以人才市场的价格为基础，应使企业员工在个人内比较过程中产生公平感。②薪酬反映工作的价值。企业的各工作职位都有相应的知识、能力、经验等要求。各岗位在组织中的相对重要性即对企业的贡献也具有差异性。当员工以组织内部员工作为参照物时，只有当薪酬反映工作的价值方使员工产生公平感。③薪酬反映工作的绩效。理论与实践均已证明薪酬与绩效相结合能充分发挥薪酬的激励作用，同时也是薪酬分配过程中最容易产生不公平从而影响激励效果的环节。心理学研究表明，每个人都倾向于低估别人的努力而高估自己的投入。对报酬待遇易产生认知失调。因此，管理者应注重考核体系的完善，保证考核的科学性和薪酬分配的公开化。

二、薪酬水平的竞争性

人才市场专业人才的稀缺性造成了其人才身价的节节抬升。这种条件下，薪酬水平的高低决定了企业对高素质人才的吸引力，还在某种程度上能代表该企业的实力和发展潜力。因此，制定有竞争性的薪酬有很强的战略和战术意义。要使薪酬具有竞争性，并不是薪酬越高越好，薪酬的竞争性是一个相对的概念。企业所处的地理环境、经济环境和文化环境的差别，决定了薪酬的竞争性对不同的企业有不同的内涵。实际上，员工与组织之间存在一种博弈的关系。企业一方面想通过较高的薪酬吸引足够的急需人才，另一方面则尽可能的减少人力资本成本。由于吸引优秀的员工还受高校文化、名气、员工发展机会等因素的影响，所以，有竞争性的薪酬水平应该是保证吸引足够所需优秀人才的最恰当的薪酬水平。保证薪酬竞争的重要工作首先是薪酬调查。调查的内容包括所在行业的薪酬水平、其他组织各职位的薪酬水平、本地区及人才市场的薪酬水平等。其次，一般企业宜采用ABC管理法，给最优秀的人才支付最有竞争力的报酬，以提高人力资本的最大效用。最后，充分发挥其它激励机制的综合作用。各企业为提高薪酬水平的竞争性，应该以自己的实力为基础，尽可能拿出更多的资金进行人力资本的投资。

三、薪酬体系的层次性

薪酬系统是一个多层面的体系，包括战略层、操作层和支持层。薪酬的战略层面主要包括薪酬的分配哲学与文化传统以及企业对战略目标的支持。对于这一层面的设计，管理者应强调奖励能人，强调将薪酬政策向技术与业务骨干倾斜，同时又要注意“平均主义”历史思维的长期影响。另外，企业的薪酬设计是实现战略发展目标的一种手段，应以总体发展目标为导向。操作层面的设计主要指薪酬结构的设计，包括纵向等级结构和具有各薪酬要素组合的横向结构。增加薪酬的等级有利于将岗位之间的差别细化，更加明确按职位付薪的原则。减少薪酬等级的类别，提高等级的幅度并使各类薪酬标准适当交叉，有利于薪酬管理的灵活性，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。各企业应根据自身的特点，定期对每个等级的人数数量进行调整，即调整不同薪酬等级中人员规模和比例。薪酬体系的支持层是指能让薪酬体系发挥作用的基础性的支持系统。主要由三个方面组成：一是各职位的工作分析和评价。它是薪酬制定的基本依据。另一个是绩效考核系统。只有具备完善的绩效考核系统，才能保证分配的公平性，才能使薪酬的激励作用充分发挥出来。还有一个是薪酬信息管理系统。它不仅能为薪酬决策提供必要的条件，有助于员工和管理者之间的信息沟通，消除员工不必要的心理失衡。并且有利于完善已有的薪酬体系。企业的薪酬体系就是由这相互联系相互作用的三个层面构成的整体。

四、薪酬设计的动态性

任何事物都处在变化发展中。科学的薪酬制度只是相对的，环境的变化和组织的发展要求对薪酬体系予以相应的调整。薪酬体系的调整有的具有战略意义，有的只是战术的内部变动。薪酬设计的动态性主要表现在两个层面上。从战略意义上来分析，企业薪酬体系的变动一方面能满足新的战略发展需要(比如通过调整相关薪酬结构和不同薪酬等级的人员规模和比例来保证企业战略实施)，另一方面能充分体现市场的薪酬水平，从而保持薪酬水平的外部竞争性。从战术意义上来分析，薪酬系统的动态性要注意两点：①薪酬水平的动态调整要符合员工的经验曲线规律。经验曲线是指随时间的增加某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好更合理的完成本职工作。随着时间的推移，经验积累速度会放慢直至停止。经验曲线对不同的工作作用程度和积累效用不同。企业员工的薪酬变动，要按经验曲线的变化规律相应的调整薪酬的变动幅度。②薪酬的变动要与其它的激励体系相结合。比如晋升到高一级的职位时，薪酬水平的提高是其权力和地位的物质表征，是对员工晋升激励的强化。

五、方案实施的民主性

企业的管理人员欲想其薪酬体系能充分发挥对员工的激励作用，从设计到执行薪酬方案的每一个环节都要坚持民主性。它既是制定科学薪酬体系的基础，也是新的薪酬方案顺利实施的保障，还可以发挥员工参与的激励作用。保证薪酬方案实施的民主性应注意以下几点：①首先要对员工薪资满意度进行调查，在此基础上再对薪酬方案进行设计。要让员工充分反映现行薪酬体系中存在的问题，通过薪酬诊断找到问题的症结，然后将阻碍组织发展的消极因素消除。一般说来，薪酬问题主要表现于薪酬制度、薪酬系统和薪酬管理方面的问题。②让员工参与薪酬方案的设计，鼓励员工给自己设计薪酬方案。管理者可以根据员工的建议，从整体出发，和员工共同建立一个适合该企业特点的薪酬系统。③开发一个良好的薪酬信息沟通渠道。比如各企业可以在自己的网站建立一个有关管理的论坛区，让员工充分发表自己的意见，使管理者及时得到反馈信息。有的甚至可以建立薪酬系统的质量小组，定期对薪酬系统的运行予以监控，按照PDCA循环，使薪酬系统处于一种动态的最优状态中。

(作者单位：湖南农业大学经济管理学院)