豪言商人宗庆厚

肖　一　金　迈

“跨国公司有的时候是狼，但也有的时候他们是纸老虎!”谁说的这番豪言?是宗庆厚，杭州娃哈哈集团有限公司的老总。

宗庆厚说这个话是意有所指的。就在两年前，他的“老对手”——乐百氏前任老总何伯权被乐百氏的大股东法国达能赶下了总经理的宝座。而在同样被达能控股的娃哈哈，“他们连权力的把儿都没摸过”，“投资都要讲回报的，如果你做比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干”，宗庆厚说得明白。

一个经典的商人，是可以挖掘出许多值得回味的元素的，商场如战场，胜者或败者都能够博得一份尊敬或唏嘘。

大器晚成的企业斗士

1962年，宗庆厚因家境贫寒辍学后，到了一个农场从事繁重的体力劳动，每天在一望无际的海滩上挖盐、晒盐、挑盐，一干就是16年。直到1978年，已经33岁的宗庆厚才顶了母亲的职回到杭州，进了一家校办工厂做推销员。

在接下来将近10年的时间里，宗庆厚辗转于几家校办企业。直到1987年，42岁的宗庆厚才翻开了其人生新的一页。一家别人经营不下去的校办企业经销部被承包给了他，当时，他的手下只有两名退休女教师。经销部靠为小学校送棒冰、写字本，开始一分一厘地积累。宗庆厚像工作狂一样，风里雨里骑着三轮车送货。如果没有坚定的意志和几十年劳碌生活中仍未磨灭的激情，我们不可能看到今天的成功的宗庆厚

一位娃哈哈的人士说，一年365天，宗庆厚有200多天时间亲自在市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆厚创下了12天跑遍大半个中国的纪录。

1998年，宗庆厚主动出击，推出了非常可乐——“中国人自己的可乐”。当时，几乎无人认同他的胆略，员工们忧心忡忡：与可口可乐、百事可乐这样的“大鲨鱼”交锋，不等于以卵击石啊？外界舆论更是一片哗然，很多人断言“非常可乐，非常可笑”，“非常可乐，非死不可”。

五年以后，非常可乐每年的生产量已经达到60万瓶。在广大小城镇和农村，提起可乐，当地人联想到的不是可口可乐和百事可乐，而是非常可乐。

娃哈哈的一名营销经理说：“事实上，跨国公司对中国农村和小城镇市场的占领是不完全的。而我们的营销网络随着几种产品的推进已经深入到很多省份的每一个集镇。在这种情况下，宗总认为娃哈哈的产品还应不断地出新，我们才进入了可乐这个市场。”

10多年的经营，宗庆厚控制了一个庞大无比的市场网络。这个遍布全国的营销网络由1500多家联销体经销商、12000家二级批发商和数以百万计的娃哈哈产品零售商组成。娃哈哈自己的销售队伍很精干，在全国设立的35个省级销售办事处，共有2500名销售人员。2002年，娃哈哈集团实现销售收入75亿元，利润12.08亿元，利税17.13亿元，各项经济指标均比上年增长20％以上。连续五年各项经济指标排名中国饮料业第一位。

豪言壮语下的现实抉择

宗庆厚确实经常口出豪言壮语，“如果老美再敢有一次轰炸我大使馆的行动，可口可乐就会被我的非常可乐打倒在地，起不来了。”

尽管好说大话，宗庆厚却从不“为天下先”。2002年，宗庆厚在浙江大学作演讲的时候，对自己的经营哲学有过一句精辟的总结。有学生问他对时髦的电子商务怎么看，会不会应用到自己的商业中去时，宗庆厚说：“这种新鲜东西让别人先去试。如果成功的话，跟进是我们的拿手好戏。”

“跟进”，可以说是宗庆厚在娃哈哈之旅中自始至终所采取的策略。 细细品味一下，不仅是宗庆厚，整个浙江商人群落的兴起，大体可以说是“跟进战略”的成功。宗庆厚在做儿童营养液的时候，保健品已经在中国流行了不少年了，据他自己的调查，当时仅仅以营养液冠名的保健品就有38种，他的儿童营养液是第39种。

1996年可以说是娃哈哈最关键一年。对宗庆厚来说，这一年最坏的消息是娃哈哈上市已经彻底没戏了。而从这一年以后，娃哈哈也就不把上市作为自己的一个目标。宗庆厚最近还在说：“娃哈哈现在在银行没有贷款，还有六、七亿的存款，为什么要上市?”

这样的话尽管一如“宗庆厚式”的豪气十足，但实际上在1996年，娃哈哈对资金的需求可以用迫不急待来形容。宗庆厚悄悄地寻找外资，最后找到了法国达能和百富勤两家巨头。谈判桌上的斗争进行得相当艰苦，宗庆厚在要钱的同时不肯放弃商标、经营权，甚至连达能提出的不负担退休职工的要求他都不答应。最后，宗庆厚胜利了。1996年，他拿到了达能的4500万美金的投资。

在当时，宗庆厚对合资一事高度保密，一直到1998年非常可乐上市时，很多人还不知道，打着民族品牌的非常可乐，其生产厂51％的股权却掌握在外商达能公司的手里。与此同时，宗庆厚和达能的较量还在继续。与达能合资之后，他开始大规模地引进第三方资本办企业。到现在，在娃哈哈的40多个企业中，达能占控股地位的只有10多家，总共参股的企业是22家。一方面达能在娃哈哈的股份获得很丰厚的现金回报，另一方面，宗庆厚用没有达能股份的余下20多家企业搭建了一个“防火墙”，形成了一种用企业链构成的控制力。如果失去了在娃哈哈如臂使指的宗庆厚和没有股份的那20多家企业，达能不可能单独玩转娃哈哈。在完成了这些动作之后，宗庆厚已经不再对合资讳莫如深了。

反过来观察在达能手里三家大型的中国食品企业，达能在其中的作用正好形成了一个台阶：在乐百氏，管理权发生了转移，达能中国区总裁出任其老总；在光明，达能中国区总裁在董事会决策上总要发表一点不同意见；而在娃哈哈，宗庆厚则从根本上否认达能的决策权，“他们只是和我们合资了几个项目而已”。

“霸气”的性情商人

在一次大学的演讲里，宗庆厚指责大股东达能：“1999年，乐百氏在市场上已经被我打得要倒下了，他们跑到那里去注资，现在收不回来钱了，活该!”除了“霸气”，有人还记录了宗庆厚的三次“哭”。第一次是在1992年，杭州市上城区政府授予宗庆厚“上城经济开拓者”荣誉，重奖10万元。宗庆厚当场痛哭失声：“四年前，我们靠借的14万元起家，如今已拥有近两亿元资产。这个坡我们爬得真累啊，十二分辛苦不算，光是其间的非议、压力、谣言……现在，这10万元奖励是表示社会终于承认了我们的做法，面对一种被理解被支持的环境，我能不激动万分?”

第二次是在1995年，宗庆厚获“全国劳模”的殊荣。员工们为他戴上了大红花，在一片热闹喜庆中，宗庆厚一下子热泪盈眶。除了一句“谢谢大家”，就再也说不出话来了。

第三次是在2002年，杭州市委市政府奖给宗庆厚、冯根生、鲁冠球三位企业家每人300万元。宗庆厚走上红毯铺就的台阶，向台下的员工说：“市委市政府给予的奖励中有大家的一份功劳，没有大家的支持和努力，娃哈哈不可能有今天。”说到这儿，宗庆厚已是泪流满面。

性格外向的宗庆厚，多年来风吹雨打，却越走越顺，成为商界精英中的一棵常青树。在市场上，宗庆厚倡导有序竞争，也倡导诚信经营。在国内企业合同履约率平均仅为50％的情况下，娃哈哈的各种经济合同的履约率竟达到99％。2002年初，娃哈哈被国家工商局评为全国首批“重合同、守信用”单位。在北京大学企业管理案例中心发起评选的“中国最受尊敬企业”中，娃哈哈位于第六位。

同时，宗庆厚处于一个民营资本群起并成为政府主要税收来源的省份。在当地，企业的税收直接关系到政府的钱袋子，地方政府对娃哈哈关爱有加。这样一个环境也就成了宗庆厚这个性情商人挥洒自如的舞台。

（摘自《今日东方》 原标题为《百分百商人宗庆厚》 本刊有删节）