外刊介绍

广告销售新思维《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）2003年44卷，第4号

随着竞争的加剧，公司如何在向广告主销售产品与销售顾客的注意力之间实现平衡？哈佛商学院名为《产品与广告：媒体竞争和公司利润源泉》的作者——哈佛商学院副教授David B.Godes和Elie Ofek提出了适合于某些特定情况的广告模式。

当产品本身对于顾客没有太大的内在价值时，依靠广告收入的模式最有效，它使得顾客成为最适销的商品。另外，当产品市场的竞争水平不高不低的时候——也就是说市场中只有少数竞争者，价格开始慢慢下降的时候，广告收入模式更为有效。

例如出版物。出版物应该考虑降价或者提供赠样以提高发行量，从而对广告主产生更大的吸引力。这样杂志就可以通过产品本身的收入来辅助其广告收入。以美国来说，大部分周刊都是免费提供给读者。广播和电视也是如此，这和六年前的情况大不相同。那时，每期出版物要向顾客收费一元。这种情况的发生是由于提供免费内容的互联网的竞争。

激烈的竞争要求不同的策略。Godes说：“如果你从事的是广告业，你需要向顾客销售产品，还需要向广告主销售。当竞争加剧的时候，你在两个市场的风险都加大了”。随着更多竞争者的进入，公司作为产品来源和广告媒体的业务都不可避免地被冲淡。Ofek说：“当行业进入壁垒很低，该行业成为超级竞争市场时，你必须更多地转向产品收入”。雅虎等网络公司已经发现仅向广告主销售“眼球”不能带来足够的收入。很多公司都正在向有偿订阅做痛苦的转型。

既便不考虑竞争环境的影响，作者仍然反对向顾客做太多广告。因为，广告一般都会打扰顾客，甚至这种“无效用”的广告都会造成顾客的丧失。

公司扁平化趋势《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）2003年44卷，第4号

在美国，越来越多的经理直接对CEO报告，部门经理的职责正在扩展。两名研究人员根据翰威特顾问公司收集的1986年到1999年300家美国大型公司的数据的深入研究证实了上述说法。这两名研究人员分别是宾夕法尼亚州立大学沃顿商学院的管理学副教授Julie Wulf和芝加哥商学院的金融学教授Raghuram G.Rajan。他们在《扁平化公司：公司层级变化的证明》一文中作出了两条结论。

公司正在扁平化。对CEO报告的经理数量稳步增加，而CEO和最低层管理人员（部门经理）之间的层级减少了25％，直接对CEO报告的经理数量平均增加了两倍。

扁平化组织的薪酬倾向于公司所有权——也就是说倾向于使用员工—雇主计划。随着员工职位的提升，他们的薪酬更强调公司的长期目标，他们的报酬往往包含股票激励。

这种变化是否意味着CEO们管得更细了呢？实际上，低层经理承担了更大的责任。作者认为，这种变化趋势是对技术和环境变化的一种组织反应。

通过技术进步实现的知识传播是企业管理层级扁平化的一个原因。如Wulf所说，技术使人们对信息唾手可及，从而使低层经理能更有效的作出更多的决策。

Rajan和Wulf在他们的分析中关注两个参数：深度（CEO和最低层利润中心经理之间的职位数）和幅度（管理幅度或者说直接对CEO报告的人员数）。他们发现，公司并购和多元化并没有显著增加直接对CEO报告的人数，中间运营职位的废除不是这种趋势的全部原因。

实际上，一些CEO是从部门经理提拔上来。这里有一个有趣的悖论：虽然CEO能更深入的直接沟通，但是决策制定权越来越分散。决策权正转向更低的管理层次。

在价值链中淘金《总经理》（Chief Executive）2003年第190卷

如果要你在最短的时间内，说出一家通过世界级的供应链管理而彻底改变了行业的公司的名字，你很可能会说戴尔、沃尔玛、思科，或者许许多多十年来已经成为供应链的代名词的大公司中的一家。但是，这些日子以来，任何模式和规模的公司都在寻求通过供应链来降低成本、提高利润和实现公司差异化的方法。

以西南航空公司为例。该公司是“供应链的效率不必通过收支平衡来评价”这样原则的铁证。西南航空公司通过汲取戴尔的存货管理经验发现，找到减少飞行和航务安排之间的时间可以增加飞行时间。ED Starr把西南航空公司作为发现充分利用原有资产的公司的代表。他说：“传统上，供应链往往和与制造及物流相关的成本下降联系在一起。但是，现在我们从更大的行业范畴来观察公司，关注影响行业价值链的方法。”

最近一群公司CEO参加了一次供应链管理圆桌会，就以下内容展开讨论：合作伙伴、顾客和供应商之间的最优关联；发现和应用技术来管理这些关系、克服在实现上述目标时突然出现的组织内部的障碍。

文章谈到了三个重要问题：一、学习曲线。很多公司在供应链管理方面的投入已经得到了回报。但对于其他公司来说，最终目标仍然让人难以捉摸。从事钢铁行业的Tryon说，他正在努力改变所在行业的产品价格由供方和需求决定的局面。他希望找到一种革新的方法使顾客成为一种合作伙伴，而不是以前那种月复一月的敌对关系。他希望能理解和预测顾客的需求，从而更好的管理公司的存货和更经济的满足顾客的需求。二、差异化困境。成本控制和差异化并不总是互相矛盾的。很多与会人员认为在现在这种野蛮竞争的环境下，同时追求成本控制和差异化应该作为一条战略规则。三、人的因素。

人力资源新角色——首席沟通官《人力资源杂志》（HR Magazine）2003年第48卷

一家大制造商的采购经理肯走进他的办公室时发现了一堆问题和一种认识其公司的新方法。在他的一堆文件中有一份参加起诉一家破产供应商的庭审通知。通知下面是一份提供独特资源的供应商的合同，但价格高得离谱；其下是一份和有不良供货记录的供应商的低价采购协议；最后是一份关于残次品由谁承担责任的措辞含糊不清的合同。

这一堆文书工作告诉肯：他的公司缺乏谈判能力。他的采购代理只顾价格而签订了有问题的合同，更糟糕的是，他没能说服采购代理改变这种行为，这同时反映了他自己沟通方面的不足。他还感到公司律师使得冲突产生了没必要的升级，而不是通过谈判来得到合理的解决。

他和公司的人力资源总监沟通了这些问题，并寻求在公司内部加强谈判技能的帮助。他认为现在公司紧缺这种技能以至增加了无谓的成本。

人力资源总监莎利对肯为什么不先让销售培训师教他一些诀窍感到疑问。但是，莎利没有直接询问肯，而是问了一些细节，并承诺在当天晚些时候给他答复。虽然莎利可能并没有完全领会肯，但是她的沟通是有效的。莎利正在参加一项关于谈判的MBA课程，因此她向她的老师求教。老师告诉莎利把谈判视为一种“公司能力”。此外，他告诉莎利人力资源总监在培养这种公司能力的过程中担当着关键责任。他建议莎利将自己视为公司的内部首席沟通官，而首席沟通官的职责是：倡导并实践有效的谈判，在公司内部构建谈判能力。

全球化放慢了吗？《总经理》（Chief Executive）2003年第190卷

过去40年或者更长时间以来的国际商品、服务和资本的加速流动趋势可能正在结束。希望通过海外市场来弥补本土市场不足的CEO们要重新思考这个问题。

在1996年达到顶峰之后，并购市场的海外直接投资持续减少，这令人感到不安。并购市场的这种减速最近甚至发展为国际投资模式的中断。这种趋势可能是由于制造业的生产能力过剩，也可能是技术和通讯投资泡沫崩溃的全球反应。不论是什么原因，这种下降与20世纪90年代的情况形成了巨大反差，那时候，许多公司在寻求新的市场机会，而资本大量流入市场。

这种减速可能是国际套利进程断裂的信号。公司如何划分市场和产品机会以实现其市场和成本结构的最优？现在，好像有一种更大的“本土偏见”，或者说只在少数既定的市场投资。

不幸的是，经济表现突出而且国外投资收益显著的国家越来越少。上世纪90年代末，有60个国家的经济增长超过全球平均水平，而现在只有大约20个国家敢如此自夸。

总的来说，目前流入并购市场的私有资本大约只有1997年8月亚洲金融危机前的一半。流入中国、巴西、墨西哥和东欧国家的私人资本占总数的90％多，在所有流入亚洲的私人资本中，中国占了80％。

此外，经济增长的重心还是在发达工业国家。澳大利亚、爱尔兰、加拿大、新西兰、英国和美国比其他发达国家增长得更快。但是即使在那些国家，增长率仍然让人失望。

在此背景下，美国的巨额贸易赤字会带来很多问题。这不仅由于美国拥有全球20％的需求量，而且它还是最大的商品和服务进口国。