格兰仕决胜欧美市场

文/郑 锐

民族品牌要取得国际市场"通行证"有没有捷径可走?近年来已经成为国内众多企业，尤其是家电企业积极探索的领域。令人遗憾的是，在众多家电企业中真正能走出去并获得一定国际市场份额的还只有为数不多的几家，而且它们的出口量占生产总量的比例远不足5％，还根本谈不上参与国际市场竞争。

然而，格兰仕仅用了短短两三年的时间，就轰开了欧美市场壁垒，出口大幅增长并连创新高。1999年，格兰仕出口额达11亿美元，出口量已占其生产总量的40％以上。

今年，格兰仕在生产规模不断扩大的前提下，出口再度出现强劲势头。今年1月份在美国拉斯维加斯举行的全球电子产品展上，格兰仕签下了100多万台的出口订单；4月下旬在广州举行的春交会上，格兰仕再次签下200多万台的出口订单。当然，最令人激动的是在巴黎举行的国际家电展，格兰仕签到了320多万台的出口订单。几项相加，格兰仕微波炉的出口量已经占到其今年生产总量的一半以上，出口额已经超过11亿美元。事实上，接下来格兰仕还要再参加几个国际展，按照以往经验仍有一批订单将陆续拿到手。因此，最保守的估计，今年格兰仕的出口也应占到总产量的三分之二。这些出口的产品，90％以上将销往欧洲、美洲市场，直接接受质量要求严格、技术要求先进的发达国家消费者的检验，格兰仕实际上已经成为名副其实的国际家电品牌。

那么，格兰仕是怎样一步步成功打出"国际牌"的呢?

专心提升性价比

原因何在?当格兰仕微波炉在国内市场占到70％以上份额后，企业开始将战略中心移至海外。

1979年，素有业界"屠夫"之称的格兰仕营销副总裁俞尧昌说：国内外知名品牌早已和我们"对过掌"，迄今为止，他们大多都过得很难。多年来，格兰仕坚持成本领先战略，并在其规模化生产的基础上不断调低其产品出厂价。当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下；而现在当格兰仕形成1200万台生产能力时，又把出厂价再一次下调，使其出厂价降低到规模为500万台企业的成本价以下。在微波炉行业，格兰仕"做大、做强、做精、做透"的专业化战略思想几乎无人不晓。这种做法使其在微波炉行业内成为实际的行业领导者。毕竟年产1200万台的生产能力，还没有哪一家企业能望其项背。

在大规模生产的基础上，格兰仕加大新产品研发力度，为了使其产品更适合欧美风格，他们把研发中心搬到了国外，1998年在美国设立微波炉研究中心，陆续投入25亿资金加以完善，迅速完成了从拿来主义、委托开发到自主开发的过渡。譬如针对欧美市场开发的大容量微波炉、车用直流电迷你型微波炉等产品市场反响强烈，而1999年新推出的全球最先进的遥控遥感系列成了欧美市场上的抢手货，一台可以卖到400美元。洋为中用的策略使格兰仕微波炉摆脱了"中国商品低档化"的惯有概念，跳到了一个更高的层次。格兰仕的产品甚至挤进了法国巴黎最大的家电名牌连锁店。

事实上，东南亚经济危机帮了格兰仕的大忙。在国际微波炉市场上，一直是日韩两国的天下。最高峰时，韩国和日本年出口微波炉分别达1600万台和800万台，1997年的金融危机给日韩两国企业以沉重的打击，而紧接着，1998年欧洲国家联手对LG等韩国微波炉出口大户实施反低价倾销案令韩国产品市场占有率大跌。格兰仕趁此机会，见缝插针。在价格上走韩日产品的中间路线，同类型产品价位比日本产品低8％-9％，比韩国产品则贵6％-7％，既免去了高价的曲高和寡，又规避了低价倾销的政策风险。

格兰仕由于在规模化、专业化、集约化、生产力水平、技术进步等方面远远强于竞争对手，使得其性能价格比的优势极为突出。例如，同档次同科技含量的一台微波炉，格兰仕成本为400元，日本货成本在600元左右，格兰仕原先卖550元，日本人只好卖600多元。现在格兰仕卖450元，还有利可图，日本人仍然只能卖600多元，如果日本货卖到600元以下则意味着要赔本了。还有人曾经做过一道简单的算术题，在研发方面投入1亿元，年生产1000万台，单机研发成本仅10元；年生产10万台，单机成本要1000元，两者差异990元。俞尧昌说，格兰仕今年投入的研发费用高达2亿人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本20元都不到。不出两年，格兰仕微波炉就成功夺占了日韩同行们原有的大量市场空间。

从带牌加工起步

格兰仕在做好了自己产品的"核心"后，再运用独特的策略行走国际江湖。

俞尧昌算了一笔帐，国内企业在国内自己做市场终端，如果要建立一个相对完善的网络，通常得拉起3000-5000人的队伍，有些企业的营销人员甚至过万人，一个月光这支队伍的薪金企业就要多付出一千万元以上，一年至少一个亿。

而到了国外市场，情形又完全不同。"生产"和"流通"有明确分工，产品"通路"基本上实现社会化操作。比如沃尔玛，某个产品在全国卖出去多少、现在库存多少，只要在总部的电脑上敲几下键盘，立即可以有统计结果出来，甚至可以精确到正在路上运输尚未到达销售网点的产品有多少，总部都一清二楚。哪个产品好卖，哪个产品滞销，信息可以在最短的时间内反馈到生产厂家。

1997年初入国际市场，格兰仕就彻底放弃自己做市场终端的想法。他们提出了一个口号："做市场终端哪怕跨出一步就意味着死亡"。这话有点耸人听闻，却表明了格兰仕的与众不同。

在市场经济下面，就是要充分讲求协作，讲求配套。现在格兰仕每年要参加10多个国际展，每年都拿出有实力的产品来，让商家感到有信心。目前，格兰仕微波炉在欧美返修率是最低的，价格也是最低的，这就很管用。就连许多国际知名品牌企业，也觉得自己在"生产"方面远远不如格兰仕，于是他们纷纷与格兰仕联手合作，把自己的大量先进的生产线搬到中国来，让格兰仕统一"生产"，他们负责产品的推广。结果，格兰仕一分钱的广告费也没掏，就把自己的微波炉轻松打进了欧美市场。据了解，眼下和格兰仕有"OEM(带牌加工)"关系的国际知名品牌有80多个。

一些欧美进口商和连锁超市见格兰仕自己不做市场终端，也纷纷找上门，要求经销格兰仕微波炉。比如，法国的家乐福让格兰仕以"OEM"的方式生产"家乐福"牌微波炉。俞尧昌说，在国外如果商家发现企业自己也在做"流通"，那么"对不起"他只好不跟你合作了。他认为，看一个企业产品是否具有国际竞争力，只要看这个企业出口额占其销售总额的比重就可以得到检验。"对于一个以国内市场为主，国内销售比重达八成九成的企业，充其量只能算一个国内品牌。真正的国际品牌，其大部分产品应是销往非本国市场。"

在前不久举行的世界最大的家电博览会法国巴黎家电展期间，法国媒体纷纷报道了目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕绝对的产业优势，遥遥领先于同行业。这些报道提到，世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋。格兰仕相对于最后三名的总和还要多出许多，等于是一个韩国金星、一个韩国大宇、两个日本三洋的实力。目前，格兰仕的产销规模和实力又扩大了一倍，这相当于几个世界第二的总和。欧、美、日、韩同行业的专家们普遍认为，微波炉世界已属于格兰仕。

叫响"格兰仕"

在OEM取得重大战果之后，公司开始着手树立自己的格兰仕品牌大旗。

他们在北美、欧洲、澳洲、南美、东南亚、非洲设立了分公司。这些公司成员大多以当地留学生为主，负责联络各地微波炉生产商和家电销售商，并适时推出自有品牌。由于有前期OEM工作的强力推进，以及在国内市场上的连连奏凯，令更多的国际商家了解到格兰仕的品牌实力。罗马尼亚、法国的一些经销商，甚至自己主动花钱进行格兰仕品牌推广。

同时，格兰仕也抓住时机大力宣传，增加品牌影响力。在美国，单是在专业杂志上的广告投放量就达百万美金；在欧洲，赞助大型体育活动，1998年，欧洲国际帆船比赛上，格兰仕赞助的帆船获得短途第一，长途第四；参加香港贸发局组织的一年十几次的在世界各地举办的家电展览。这种品牌渗透屡见成效，1997年-1999年，出口总量中，自有品牌与OEM之比从1：9到3：7再到4：6逐年上升。至此格兰仕在国际市场的销售网络建设费用依然为零，因为他们全是整合国外先进完善的固有通路为其所用。

格兰仕还有一个长远的战略考虑，通过OEM可以消灭国际上众多小型的生产企业，随之企业的安全度也会得到提高。格兰仕的野心是做全球微波炉老大。

目前，格兰仕全球市场占有率已达15％，欧洲的市场占有率达25％，在法国更高达30％。格兰仕出口总量的90％销到了欧美市场。欧美作为出口桥头堡被首先攻克，"重点突破，辐射全球"的策略开始奏效。至今，格兰仕已经取得了美国、德国、丹麦、挪威等国的质量认证，全球五大洲已经有60多个国家和地区均向格兰仕亮出了"绿灯"。

被称为现代企业战略大师的迈克尔·波特在广泛研究不同企业成败经验的基础上，曾总结出三种通用的成长战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略看起来是如此简单，如此通俗，然而正如克劳塞维茨在他的名著《战争论》中所说的那样："战略是简单的，但并不因此就很容易。"

格兰仕难能可贵之处就在于，在"成本领先"和"差异化"方面取得成就以后，仍能牢记"集中一点"。即使是在"生产"和"流通"方面也绝对不含糊，把两只拳头的力量集中到一只拳头上打出去。将"流通"阵线的力量全面收缩，把资源一股脑注入到"生产"上，格兰仕又一次取得了成功!

(编辑周攀峰)