胡刚演绎“新爱多”

文／田炜华

爱多破败残局最后的收拾人就是胡刚，这个一直隐匿在幕后，爱多最大的广告代理商，去年9月，在最后吞下了爱多这颗曾经绚烂无比的陨星后站到了前台。

一开始，采访似乎是件困难的事，几经周折，记者才"机缘巧合"地在北京见到了年轻得有些让人吃惊的胡刚。

经历爱多

与胡刚对话，话题很快就转到爱多，这似乎是一个不能不谈及的话题，当然，因为胡刚今天所走的路与爱多息息相关。

"与爱多合作可以说是巧合，在爱多还没有叫爱多时我们就有了合作，从开始到结束我与爱多走得很近。"胡刚的叙述有些像在讲述一段伤心而无可挽回的恋爱故事，但重要的是爱多让他成长了。

在经历爱多的日子，胡刚说他尝到了酸甜苦辣，爱多兴衰所昭示的种种商业法则又让他铭刻于心。作为爱多最大的广告代理商，蓝色火焰也曾经因为爱多而风光无限。1998年下半年到1999年，爱多资金链条绷断后，胡刚的蓝色火焰广告公司没有抛弃它，"一直到最后我们也没有逼过阿标（胡志标）还钱，而是希望帮助他摆脱困境，我们一直希望爱多能够渡过难关。"整整1年半的时间里，从广告制作到广告投放，胡刚继续为爱多垫付广告款，但是有很多人误以为爱多给了蓝色火焰应得的广告费。"除了银行和个别的材料商以外，在营销系统里我是爱多最大的债权人，爱多欠下蓝色火焰广告公司将近2000万元。"当时很多人都说爱多不行了，蓝色火焰肯定也不行了。爱多破产了，蓝色火焰也可以宣布破产，甩手不管蓝色火焰下游的广告公司，蓝色火焰也确实可以这样做。爱多拖累了很大一批广告公司这也是尽人皆知的。胡刚说，他确实也经过了一段黑暗的日子，但胡刚和他的同伴们都确定了一点，做公司首先是在做人，信誉往往在最困难的时候才能体现。"狗熊与英雄只有一念之差。"蓝色火焰选择了继续，为爱多清理了所有的广告款，"1999年的春节，我们的周转资金也出了问题，员工甚至都拿不到工资回家过年，但当时最让我感动的是很多朋友说这一趟就当朋友帮忙或者只收点成本费。后来我们挺过来了！"事实证明，胡刚所付出的代价是值得的，他成为爱多经销商的核心人物。

爱多的机体已经死亡，但是灵魂还在，在胡刚看来，爱多的品牌资源和网络资源还是最好的。

网络要以人为本

胡刚接手爱多，经营了不到1年的爱多影碟机。直到胡刚决定进军移动通讯领域，做一种被胡刚认为具有划时代意义的类似摩托罗拉宝典的产品--"蓝火随身e"，真正的商机才被他等来。

尽管此"爱多"非彼爱多，但胡刚认为爱多所留下的，最可贵的就是已经建立起来的营销网络，而胡刚自认为他理解了营销网络的精髓，"要做好一件事情，要有好的班底，需要一群志同道合的人，是一群而不是一个人。"

胡刚与爱多的代理商们走到一起为爱多"效命"的时候，由于经常在一起开会、吃饭、谈问题、互相打听消息使得他们不仅形成了一个紧密的团队，而且还在爱多的发展中积累了丰富的营销经验。就在爱多风雨飘摇的日子里，这些代理商们还自发地走到一起。爱多失去了一切，但是这个网络却留下了。东芝找到胡刚要他们做东芝DVD 的中国代理商，但是胡刚拒绝了。可是这个网络要继续，必须要给经销商们一个存在的支点。就像行军打仗一样，在群龙无首的情况下，你一定要给他们一个战胜敌人或者保持性命的信心和概念，这样至少还有一条路可以走。

深圳一家通信技术公司研发的一种移动通信产品成了胡刚的"救命稻草"，胡刚给它起了一个非常好听的名字--蓝火随身e。

"织网"的秘诀

胡刚深信：有了产品并不是就成功了，关键还要有好的营销网络。除了借助爱多原来的经销商网络外，胡刚在建网上还另有高招。到目前为止，胡刚只在西藏没有代理商。胡刚没有像别的企业一样以建分公司的方法来占领市场。胡刚认为建分公司一是需要大量的资金投入，二是成立分公司后，内耗会很大。胡刚的设想是要把经销商都发展为总代理，然后在共同利益的基础上，双方建立一种稳定的关系，大家来共同承担风险。前方的经销商们做好各自的市场，而他在后方做好产品的研发、推广、售后服务和未来规划。

按照常规，组建自己的销售网前期的投入会很大，但胡刚却认为恰恰相反。他有一套"织网"的模式。

要织就一个优秀的销售网，而又不必大量的资金投入，胡刚的策略是大网套小网，不排除接纳其它的网络。"我们必须有效地利用资源，而不是自己再投入。资金一定要投在产品的研发、推广和售后服务上。仅仅拥有自己的一张大网是不行的，产品到了当地还必须借助地方的优秀网络"。胡刚认为只要产品有了足够的吸引力，那么就有了快速建网的条件。胡刚十分推崇段永平关于在中国快速创立自己的品牌必须快速建立网络的一套理论。而品牌的提升关键在于所建网的质量。"就像现在，有很多人在抢我的产品，但是我必须选择当地最优秀的代理商，在我了解了他的信誉后，决定要不要将其纳入我的网点。"不仅如此，胡刚认为在织网的同时还要注意修网，有的网点破了就要及时修好、更换。

胡刚很自信地说，他的产品在8月底就要在全国大量上市。这几天他和他的经销商们正在马不停蹄地商量最后的面世方案，他的产品已经被各地的代理商们抢光了。"我是在一条缝隙中，一抬头看到了一线亮光。"胡刚终于挤出了一丝笑容，不知这是胡刚的幸运，还是"爱多"的幸运。

总裁看销售网络

刘永行（希望集团董事长）：我们在全国有几十个子公司，每家都有自己的销售网络，销售商数以千计。我们十分清楚这个销售网络的力量。我们的做法是想尽量用好销售商，但同时我们应该知道销售商想要什么--他们想从我们的产品里挣到钱。

程开训（海信集团副总经理）：在中国，企业的销售网络决定企业的命运。我们认为，由于中国的代理商缺乏信誉，所以我们宁愿自己建立自己的销售网络。国内的企业中，我比较欣赏TCL的销售网络，因为它的网络最细密，而且分销能力最强。我相信他们有一支能打硬仗的营销队伍。

屈云波（科龙集团副总经理）：组织企业销售网络最好短一些、宽一些、深一些，千万不要太长，中间一定要短。南方的企业中以批发网为主，北方以海尔为代表的企业以零售网为主。我想，二者各有千秋。

张金海（神龙富康公司网络部主任）：我认为，在目前中国企业中，销售应该成为核心竞争力的组成部分。销售网络没有最好，只有最适合。富康在全国有323家经销商和54家特约经销商，还有300多家服务站，我们就是要与经销商达成利益共同体，共享资源。

张志刚（康佳集团销售公司副总经理）：对于市场导向型的企业，销售是决定它的命运的关键要素之一。在家电领域大多企业采取了末端经营方法，直接面对零售商。由于家电产品利润太薄，价格差太小，所以很难与批发商合作。所以我认为好的销售队伍应该是一 支快速作战的专业队伍，能够与销售终端互动，同时又能及时反馈市场信息。

王凤朝（长虹集团副总经理）：组织销售网络就是要正确地处理好企业、经销商与消费者三者之间的关系。

杨利（TCL销售公司总经理）：由于市场决定着企业的命运，因此衡量企业销售网络是否成功的标准就是要看它能否及时反馈市场信息。建立一个好的市场销售网络，人才最重要，其次为资金和社会资源。在国内企业中间，我还没有看到最成功的销售网络，但我承认，不同的企业各有千秋。