为什么是慧聪

文/本刊记者 李 岷

“中国最好的互联网企业”

北京6月，暑热来袭，许多人烦躁不安，尤其当从纳斯达克飘来的乌云愈发沉重地堆压在中国互联网业界的上空。

而慧聪的6月像个新年。在“年前”的5月，慧聪从已经开始变得吝啬的风险投资者那儿拿到了价值1千万美元的“红包”。6月，慧聪在北京的总部大搬迁，租了一家写字楼的两个楼层，占地约6000平方米，慧聪从前分散办公的四、五个分部在此会师。刚搬进去两天，东西还没有归置好，甚至连慧聪总裁郭凡生出入各间办公室时也时而“迷路”，慧聪又召开全国大会，在北京郊外的慧聪园，郭凡生面对来自全国30余家分、子公司的代表讲了两个小时，为慧聪全面转向互联网企业的业务和管理转型作了宏观的战略部署。会议持续了三、四天。之后，6月17日下午，慧聪为庆贺乔迁和会议圆满结束，来自全国的800多名慧聪人聚集在JJ迪厅，狂欢数小时。

眼下的慧聪，忙乱而喜孜孜的。在外界报道中，传统企业向互联网的转型总是漫长而充满阵痛，但慧聪作为一家靠骑自行车跑大街小巷起家的传统信息服务商，去年11月建成慧网，今年4月更名为慧聪商务网（www.sinoBnet.com），就给自己戴上了“中国最好的互联网企业”的头衔。

盼望互联网整8年

现在，只要访客问起慧聪与互联网，郭凡生总是先让助手从书橱中取出几本“网刊”展示给来者看。

“我们在中关村的主要竞争者是联合商情，过去我们在网刊上一直做得不如它，”郭凡生把3月份的联合商情网刊和慧聪商情网刊的书脊并排在一起，前者明显厚出约40%，“但是到5月份，我们的网刊已厚过它了。”郭凡生不无得意。网刊是赠送给网员的，网刊变厚意味着网员数和信息量的增加。

这不过是慧聪自去年把网刊信息放到互联网上后业务增长的一个表层反映，更让人心动的数字在迅速变厚的网刊的背后：自开展网上业务后，慧聪安防设备网刊每月收入增长10倍，从去年每月3万元人民币上升到今年4月的32万元人民币，今年收入将达500万；化工商情网收入同比上升80%；广电商情网收入同比上升50%……

我们来看一下为什么互联网能带给慧聪这么高的边际收益率，它是如何提升慧聪的商业模式的。（参见表格）

按慧聪计划，慧聪纸媒介网刊体系的业务今年会全部融入互联网，今年总收入中的50%将转化为网上收入，这个比例在明年将增至80%。慧聪现在最成功的交易平台是慧聪网下的媒介站点，慧聪把媒体上的广告时段和版面放在站点上销售，由于这个行业不需要配货，该站点每个月营业额5、6百万，毛利能达到20%-30%。

“最好的企业就是最赚钱的企业，现在中国排前几名的互联网企业的营业总和都没慧聪一家大。而且我们还有‘I search, I get的互联网搜索引擎技术。慧聪不是中国最好的互联网企业是什么？”郭凡生说。

在郭凡生的互联网经营哲学观里，慧聪是这样一种经营模式——小时挣小钱、大时挣大钱。郭凡生认为，之所以没人提这种模式是因为资本市场不欢迎，大家都只提将来做大了挣大钱的模式，而郭坚信，资本市场必将分化出一批人来向这种模式投资。

今天回过头来，人们才发现，实际上慧聪一直做的就是B2B，只不过从前是在纸媒体上做而已。“可以说，慧聪的商情信息网和互联网是孪生兄弟，我们等互联网、盼互联网盼了8年。我们8年前创办慧聪时就想能不能让用户自己在网上更换数据，但前几年的互联网环境不好，没有盈利基础的事是做不成的。”

鼠标，一定要加上水泥

郭极看不上那些叫着“我现在不挣钱，五年以后挣钱”的互联网公司，认为他们“没有任何价值”。“互联网企业必须依托互联网，营业额和利润有一个现实的增长模型。”

慧聪在互联网的下面有坚实的“水泥”，即慧聪已在全国成为老大的传统信息服务。 “慧聪在很长一段时间内还会坚持‘两网合一，就是纸媒体和互联网合一。中国现在只有不到10%的企业上网，那么90%的企业靠什么？我们把接受的信息都上传互联网，也把互联网上数据‘荡下来印到网刊上，这样使没上网的企业也享受到上网发布和获知信息的好处。我们决不是照股市概念去做，中国企业需要什么我们就做什么，这是我们未来3-5年的发展模式。”

慧聪在向互联网转的过程中也走过弯路，认为别人的模式好，想模仿，甚至想过把网刊从慧聪拿出去，独立做一个互联网公司，从外面请了一些“懂互联网”的人来做，但三个月后，慧聪人发现互联网技术并不是最关键的，关键是经营、盈利模式。于是请来的人又被请走。也曾把所有和互联网相关业务都归到一个副总裁下面，传统部门和互联网隔离开，但后来发现互联网业务部门做的内容用户看不懂、自己也看不懂，更别说挣钱了。这种体制于是被打散，把互联网这个部的所有人下到了下面的专业公司，把化工、广电、汽配、IT这几个专业公司变成专业网站，“鼠标”加上了“水泥”，效益才哗地一下上去了。

“有人说慧聪就是做网刊的，是，我们是做网刊的，有人看不起我们的工作，是，你可以看不起我们的工作，但是记住，我们早晚有一天会收购那些只做网不做刊的公司！” 郭凡生有些激动。

向郭凡生打电话要求被收购的网络公司的数目在6月间不断地往上跳跃，有的把价码一压再压，但郭凡生不为之所动。他想收购的是那些缺少规模的、做网刊的信息服务公司。到一定时候，慧聪的发展模式将是并购这些企业，通过慧聪的扭转使它们变成互联网企业，由此产生几倍、几十倍的增长。

脱草鞋，换皮鞋

由郭凡生在8年前一手创立的慧聪公关信息咨询公司是个“草根味”颇重的公司。本科78级、从体改所下海的郭凡生骨子里有传统知识分子的气质。

“中国的互联网是两种人在做，一是穿着洋皮鞋走进来的，二是穿着草鞋的。”郭凡生自谓慧聪从前也是穿着草鞋的，现在必须换皮鞋，“但记住不能是洋皮鞋。”

可以把去年年初IDG向慧聪注入300万美元的风险资金看作慧聪“换鞋”的开端，从那时起，慧聪改名为慧聪国际资讯集团。尽管这笔钱仅占慧聪20%的股份，而且300万在进来6个月之后，一直被慧聪存在银行里，一分钱没花。郭凡生的解释是，“花不着。300万美元对我们的意义不大。如果你只是为了钱而引进风险投资，那你肯定会失败，因为钱是有数的。慧聪从IDG身上学到的规范管理、国际视野、对趋势的洞察力才是IDG对我们的最大支持。”在和IDG接触之前，郭凡生对互联网的态度极保守，他不认为这东西能改变慧聪，他不愿意把钱“烧”到这里面去。但IDG坚持让他去美国考察，一位副总全程陪同，一路告诉他什么是互联网及其模式，郭回来后，坚定了向互联网转型的决心。“没有IDG的强制推动，慧聪不会做到今天这样，它给我的方向感非常重要。”

去年年底以来，慧聪一口气引进了四五个副总裁量级的人物，分任COO（首席运营官）、CFO（财务总监）、CIO（信息总监）等职。郭凡生很排斥国外归来的人言必称欧美：“我有很挑剔的地方，我第一个眼光是，如果你跟我讲话讲两句就讲洋文，我绝对不会听、也不会请你。”郭需要的是既对中国有很深认识（比如上大学或出国前就有社会经历）、又熟悉国际企业操作的人才，“企业高层要像这样的人才能与企业融合。”

慧聪的管理由此发生明显变化。从前慧聪很多小事都需要郭凡生签字过问、权力也抓得紧，即使副总裁这一级，也是在事务层面上作一些执行，现在从总裁到部门总监，每个层级的权限更为明确。从前慧聪是没有人力资源这一说的，只是简单的人事档案管理，下面的专业公司或部门主管看上谁了，“行，去人事部门报个到，签个合同吧。”现在慧聪正在完善一整套招聘、员工培训、职业设计等人力资源体系……

慧聪正在变得“职业化”。但郭凡生承认，转型同时，企业内部在组织架构、管理制度上存在着不同看法，一些老员工对新来的专业人士的做法不见得全都能接受。这在总体上是放慢了慧聪的转型进程，还是缓冲了改革的强冲击，现在还不大看得清。

慧聪之难以复制

慧聪模式会不会成为竞相模仿的对象？慧聪“狙击”对手的门槛在哪儿？

郭凡生很自信：“至今为止，我没有发现任何一家互联网公司和我们做一样的事情，它不可能做到。我的业务和制度都是无法复制的，这就是门槛。”

慧聪目前是国内信息服务业当之无愧的老大。郭凡生说，慧聪最小的分公司在江苏吴江，只有12人，但是这12人提供的服务是慧聪全国两千名员工集成的。“当年我们咬着牙在全国建分公司时，别的老板是用刚赚的钱立即买房买车，至今我还住在体改委分的房子里，来去打车。”郭凡生爱四处演讲，到哪儿他都说，“慧聪制度”是慧聪最不可复制的成本。

“全员劳动股份制”是慧聪体制和慧聪文化的本源。创立慧聪时，郭凡生占50%的股份，但公司章程里规定，任何人的分红不得超过10%，连续8年，董事分红都没有超过30%，股东权益的70%都分给员工了。现在，期权计划又将出台。郭说，这一点又和互联网企业本质契合了，知识型企业创造利润的本源是知识而不是资本。郭凡生在慧聪内部公开表示，将来他在公司所占的50%的股份分作三部分，一份留给自己，一份作为慧聪的养老基金，另一份是教育基金，为将来慧聪的年轻员工作培训和老员工后代学习之用。

每次去京郊慧聪园，郭凡生看得最多的就是职工的食堂和宿舍。

人员流动率甚高已成互联网企业之特征，可慧聪现在的副总裁、高级经理在慧聪已呆了5年了，“你说这是为什么？”郭凡生问。

郭凡生今年45岁，他说他最大的成功就是在50岁退休后，“郭凡生没能耐，接替他的人多有能耐”的说法成为事实。这不过是郭凡生的一个小噱头。事实上，慧聪也的确已有了一批平均年龄不到30岁、在慧聪工作5年以上、年轻而成熟的经理人队伍，郭凡生说起他们如数家珍，“这是我最大的本钱。”

虽然郭凡生对退休后的学者生活有很强的憧憬，但他还将使慧聪产生质的蜕变——第三次私募马上要进行了，可看得见的目标是上市，成为一个公众公司。郭凡生从来就对民营企业里常见的“老板制”不以为然。