构建集团司库体系建设路径

原佳颖

2022年国资委下发了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》的通知（以下简称“国资委1号文”），很多中央企业开始建设企业集团司库体系，央企司库体系探索积累和建设成果为后续拟建设司库体系的国有企业提供了大量宝贵的经验总结。本文从司库体系管理架构、制度体系、系统建设、建设方面及启示与思考几个方面研究探讨构建集团司库体系的建设路径。

管理架构

根据“国资委1号文”的“建立总部统筹、平台实施、基层执行‘三位一体的司库管理组织”要求，司库管理架构对应由三层组成，分别为决策支持层、管理与服务层及业务操作层。三个层次各司其职、协调配合，构成司库体系得以运行的整体架构。

决策支持层一般由集团总部担任，负责制定集团战略方向及政策规定、授权管理、风险防控及监督考核司库运行效果实现闭环管理。

管理与服务层由境内司库管理部门、财务公司及境外司库管理部门组成。境内司库管理部门负责资金计划、账户管理、风险管理、资金池管理、指标监控、融资管理、大额监控、授信担保、投资管理及外汇管理等。财务公司负责结算服务、内部资金池、信贷服务、票据服务、投资服务、结售汇及信息服务等其他服务。境外司库管理部门负责境外账户管理、外汇交易、多币种资金池、境外融资、套期保值、境外投资及风险管理。

业务操作层由成员企业和财务共享中心组成，其中成员单位负责付款申请、融资申请、资金计划及结售汇等日常工作。财务共享中心负责报账审核、资金收付款、计划控制及会计做账等支出工作。

制度体系

司库体系须将管理要求、业务规范及业务流程落实到制度规定里，建立全面、规范的司库制度体系。结合集团公司业务实际及已修订的制度规定，形成以《集团司库体系管理办法》为中心，配套《银行账户管理制度》《资金集中管理制度》《结算集中管理制度》《资金预算管理制度》《票据业务管理制度》《应收款项管理制度》《债务融资管理制度》《借款融资担保制度》《保险集中管理制度》等多个业务、管理条线的N项制度细则，保障司库体系在全集团范围内安全、高效运行。

系统建设

积极推进司库信息系统开发建设。首先，做好信息系统设计，覆盖系统设计、软件功能、硬件设备、数据结构等多个方面，并制定详细的建设规划。将集团司库信息系统打造成配备多个功能平台的一套系统，实现操作、数据、管理、服务、风控等功能集中统一的建设效果。其次，按照国产化替代及保密工作要求，做好产品选型和系统供应商优选工作，做好系统集中部署、分级应用、内外网络隔离、数据集中存放及数据管理工作，建立集中统一的司库数据库，规范数据标准、流程和管理责任，加强数据治理工作，实现数据资源归集与共享应用。

建设方面

加强账户统一管理 全维度管理银行账户、第三方支付账户及内部账户，贯穿开户、变更、销户、冻结等环节，实现账户全生命周期管理，全过程闭环跟踪全集团的账户信息及动账轨迹。通过系统大、中屏进行全层级、穿透式监控，实现账户信息类别、状态、直连（非直连）可视，余额、流水数据可查可溯，全面管理、监控、预警集团成员单位内外资金交易情况。

加强票据集中管理 依托上海票交所“中国票据交易系统”和财务公司核心系统，建立集团统一的票据池，实现票据全面信息化管理，确保账实一致、提高票据周转率，实现票据开立、接收、背书、贴现、兑付的线上管理，推动与票交所、银行等机构系统实现直联，实现票据信息的动态采集、可视监控和兑付预警。将票据纳入资金预算管理，充分利用票据参与结算，提高票据使用效率。在做好风险控制和定价的基础上，开展集团内部电子票据的统筹使用，进一步提高票据周转效率，为决策提供完整、准确的资金信息。

加强债务融资统筹 集中统一管理集团债务融资信息，通过线上管理提升融资数据的准确性和及时性，对集团整体获得的授信额度、融资现状及成员企业的融资计划和融资现状做到心中有数。在有效数据支撑下，科学预测筹资活动现金流。实际工作中，有效信息来源于集团内多个职能部门，录入的信息在外界因素作用下还会发生变化，因此需要分析关键影响因素，找出能够影响录入信息发生变化的关键因素，运用合适的预测方法进行预测，做出相对准确估计，促使司库合理安排融资渠道、优化融资结构，提高融资管理的科学性和有效性。

强化资金预算执行 加强集团子分公司现金流预算的“预期控制”，细化预算与业务计划的现金流，减少资金冗余与无效沉淀带来的资源浪费，实现预算使用、透支预算、预算执行等情况可视。预算执行与调整环节高度重视执行情况，严格管控预算外项目支出。建立指标考核体系，加强资金预算执行的分析、监控与考核评价，强化刚性约束。

加强资金结算管理 搭建全方位的集团内部资金结算通道，确保全部银行账户纳入司库体系范畴，确保全部资金业务通过司库结算体系运行，保障资金出入高效安全。加强资金结算系统功能建设，贯穿集团业务系统及资金系统，实现资金和信息流转。

借款与担保管理 将借款和融资担保纳入统一管理，实现从授信管理、申请管理到放款管理、还款管理的全生命周期流程管理。在综合评估收益风险基础上，严格按照监管规定开展相关业务。

银企关系管理 企业司库层面需建立一套个性化标准，筛选出不同业务领域最合适的银行开展业务。在司库系统中覆盖管理全集团可合作银行的准入清单，全面展示与合作业务范围、合作期限、融资金额、平均融资成本、存款利率等，运用名单制、积分制管理方式，综合评价与各家银行的合作关系，为后续合作提供参考依据。

应收账款管理 加强对供应商和客户债权债务等关键信息的统一管理，覆盖客商、合同、存货、应收应付、结算等多个维度，结合集团经营管理实际情况，合理规划“两金”整体管控，减少资金占压，降低运营成本和风险。

加强信用风险管理 对于集团内部单位，可以在一定范圍内对集团子分公司进行信用评级。对于集团外部单位，可以利用外部评级机构及第三方信息（工商、司法、舆情）综合评价给予评级认定。过程中重视积累口径一致、相关性高的历史数据，建立模型进行信用风险分析，提升信用评级的准确性。

建立风险指标体系 将权限舞弊风险、账户舞弊风险、资金合规风险、流程合规风险以及金融市场风险纳入风险指标体系中。通过对角色权限控制、工作流程设置、定期对账排查、交易监控预警、现金流分析、客商经营状况、金融市场行情等指标进行分析，实现权限流程直观展示，风险预警可视可控。

构建数据治理体系 积极开展数据标准化工作，利用财务公司及财务共享中心等资金条线数据挖掘资产价值，促进业务、管理、技术协调发展，为今后建设数据仓库指明方向。按照“系统建设与数据治理同步规划”“数据标准与数据仓库分步建设”工作思路，打造集团层面覆盖所有金融资源的穿透式、可监测的数据治理体系。

启示与思考

司库系统建设是持续优化完善的过程 司库体系建设是一项长期的、系统的、与时俱进的集团“一把手”工程，建设初期做好顶层设计、强化统筹执行、配套考核评价，形成闭环管理。建设中期，拓展功能广度和深度，提升资源整合能力和数据化运营能力。建设发展期，利用功能拓展、技术升级、数智支撑等手段，实现数字赋能、智慧转型、价值创造。

司库体系有基础版和升级版之分 基础版司库体系管理以流动性管理和账户管理及支付结算管理等职能为主，升级版司库体系管理除具备这几种职能外，还具备战略导向、投融资管理、风险管理、利率汇率管理及金融资源配置的职能。司库体系最终要集中集团所有金融资源实现合理化、智能化配置。

对于尚未建立司库体系建设基础的企业集团，现阶段定位为司库基础型建设单位，建议先满足基础类司库服务功能，实施市场上已有的司库标准化产品，满足企业集团统筹管理金融资源的第一步。对于已有建设基础的企业集团，定位为司库升级型建设单位，建议在司库标准化产品之上定制化开发满足集团管理的个性化需求，优化完善司库功能，挖掘数据价值辅助决策。

重视财务公司和财务共享中心在司库体系中发挥的作用 很多大型国有企业已经建立了財务公司和财务共享中心，为司库体系建设打下了良好的基础。

从现实功能看，财务公司负责集中管理集团账户，归集成员单位资金，提供资金结算及信贷票据办理等服务。从人员配备看，财务公司具有会计、金融、法律、信息技术等方面的优势，具备相应的业务能力和工作经验。但是，受限于集团内组织地位和监管要求，财务公司难以站在集团统筹管理的高度开展管理工作。所以，财务公司无法独自承担司库管理重要职能，而是作为司库体系中不可或缺的重要平台有力支撑司库体系顺利运行。

财务共享中心作为企业集团会计核算集中化、标准化的职能部门，可以承接司库管理和财务公司交易环节中的部分流程，提高司库体系运行效率和规范性。司库信息系统和财务共享中心系统的对接，填补了过去分散处理的管理漏洞，有利于财务共享中心实现“按业务编制预算、按预算管控支付”，实现集团现金流闭环管理。同时，推动产业链信息、资金流信息等数据共享，为拓展延伸司库管理职能提供重要条件。

未来，司库体系建设将以专业化运营团队和跨部门协作辅助运营团队为人才支撑，借鉴先进管理理念构建高效的管理流程，依靠长效运营机制持续推动自身优化完善，最终实现数字赋能、智慧决策、价值创造的建设使命。

（作者单位：山西焦煤金融资本投资控股有限公司）