妇幼保健院内部各科室成本核算及绩效管控分析

马丽敏

妇幼保健院内部各个科室的成本核算以及绩效管控问题，会影响到医院运营管理的科学性，因此医院需要对此方面的工作予以足够的关注和重视。对于妇幼保健院而言，明确各个科室的成本核算方式，启动相应的绩效管理策略，有助于保健院更好的發展，实现社会公共医疗卫生服务的职责以及使命。基于此，本文以“妇幼保健院内部各科室成本核算及绩效管控”为研究对象，从多个角度对这一话题进行论述，以期相关研究内容能够为广大工作人员带去启示、提供参考。

妇幼保健院内部各个科室的成本核算

妇幼保健院内部针对各个科室展开不同内容的成本核算具有十分重要的意义。值得一提的是，对成本核算结果加以分析和应用，本就是建立在成本投入诉求的基础上，医院目前正在使用的财务软件和结算系统当中，会根据科室的不同分别设置财务报表、总账、固定资产管理、物流管理以及人事管理、成本管控等各个模块，协同各个科室一起进行成本核算。

第一，各个科室在实际进行医疗服务的过程中，对于公共成本的产出在进行具体的计算之后，需要进行分摊；第二，医院本身需要对各个科室的成本进行细致的研究和分析，秉承定性分析和定量分析、全面分析与重点分析、横向分析与纵向分析相结合的原则开启；第三，妇幼保健院需要通过成本分析来识别医院的成本变动规律，了解各个科室的成本投入情况，一旦出现了巨大的成本波动，就需要考虑问题发生的原因，并以此为基础编制各个科室的成本结构及增减变动分析表，为医院出台科学的成本管控手段，予以参考；第四，确定具体的科室成本费用控制指标，通过及时搜集各个科室的相关信息与资料，针对行政后勤、医疗辅助、临床和技术应用等所产生的成本进行精准的计算；第五，妇幼保健院内部的多个科室在具体实施和应用成本核算策略的过程中，需要通过成立成本核算领导小组的办法，规范处理会计账务，以此为基础建立健全信息化系统，确保医院内部能够生成固定资产条形码管理系统、一体化核算系统、库存管理系统以及成本软件系统，最终结合医院的实际状况，确保生成能够独立核算的单元。

妇幼保健院内部如何做好绩效管控

在针对妇幼保健院内部多个科室进行单独成本核算的过程中，医院方面也要针对绩效管理工作出台相应的方案和实施计划，针对以往该项工作存在的问题和瓶颈，进行突破，以提高其最终的成效。

妇幼保健院绩效管控遭遇的问题和瓶颈 第一，绩效管理标准的制定不够客观。在妇幼保健院推进绩效管理的过程中，很多医院因为现行的绩效管理制度比较复杂，实际实施的考核环节比较复杂，很难生成一定的指标对预算绩效进行量化和参考，促使部分管理标准的制定没有从医院的实际情况出发，忽视重点，以致在实际管理执行的过程中出现了很多的问题。比如医院对于基层员工以及中层管理干部实施同样的考核标准，贯彻落实同一套考核办法，没有办法体现岗位以及工作内容的差异化，更无法针对性地表现出不同岗位对工作人员能力方面的具体要求。这种并不客观的绩效管理标准，对医院预算管理工作难以起到潜在助益，也不利于医院的可持续发展和建设。

第二，绩效管理缺少必要的反馈机构。反馈机构是绩效管理推进过程中不容忽视的组成部分，可以帮助医院内部的工作人员及时了解和识别自身的工作状态以及能力，意识到医院管理者对工作的期待，从而提升自身的工作技能以及要求。但是在妇幼保健院推进绩效管理的过程中，很多医院并没有成立相应的反馈机构，甚至其认为绩效管理只需要走形式即可，和医院的日常运作没有任何的关联性，只是为了考核而考核，促使医院内部的一些工作人员对绩效管理工作不够上心，无法认真对待考核，无法达成其应有的目标，其价值和功能无法得到充分的呈现，无益于医院整体发展目标的实现。

第三，医院各个科室成本核算及绩效管理的宣传力度小。国内部分医院在推进绩效管理的过程中，因为对绩效管理工作不够重视，甚至认为这份工作仅仅针对医院的基层员工开展，显然没有意识到其存在的意义和价值。因为医院内部对绩效管理宣传的力度比较小，甚至根本不关注这份工作，促使医院的领导人觉得其可有可无，所以对医院的整体运营和发展也没有什么作用。在这样一种情况下，很多医院内部不仅没有专门的成本核算及绩效管理部门，而且也没有对其实施必要的宣传和推广，没有建立相应的体系，对医院整体的发展建设也没有任何的价值和作用可言。

第四，绩效管理岗位权责不清晰。一些妇幼保健院医院在开展成本核算与绩效管理的过程中，对于管理的对象、实际负责主导管理的岗位权责没有清晰的界定，以至于整个管理工作开展的过程中，无序、混乱，造成大量的人力投入以及成本浪费。一方面，医院内部的工作人员对于本部门、岗位的工作目标、权责情况认知不清晰，甚至盲目完成预算管理部门下达的指标。所以，在完成任务的过程中，部分岗位或者部门容易出现预算目标执行混乱的情况，而之所以会出现这类情况主要是因为预算管理职责不清晰，预算执行效果不佳，预算管理的有效性受到影响；另一方面，医院在进行绩效管理的过程中，医院内的各个部门往往只关注各自部门或科室的预算目标，没有从宏观视角上考虑医院整体的预算目标。之所以会出现这样的情况，主要是因为各个部门在分解预算目标的过程中，只关注自身的诉求和任务达成情况，没有考虑到绩效管理的整体性，进而影响到成本管理的成效。

第五，绩效管理工作存在严重的形式化倾向。一些妇幼保健院医院在推进绩效管理的过程中，使用的模式属于传统的成本收益模式，但是以此为基础又很难做到全成本核算，在看重收益的情况下，关注的只是单纯的收入增长，无法反映医院整体的绩效水平。毕竟从医院的角度来看，绩效管理不仅需要考虑医院门诊接诊人次的增长情况、住院增长率、门诊和住院费用的收入情况，也需要考虑广大患者的满意度、医护人员的满意度等。不同科室作为帮助医院直接创收的关键性渠道，在绩效管理方法比较单一的情况，如果科室的收益严重低于预期，就很难体现医院成本管理的社会效益，导致医院整体化优势的价值被分割。

因此，医院需要以单独绩效考核科室的操作办法，对不同的科室实施定性和定量相结合的考核办法，基于医院的实际情况，制定切实可行的绩效管理科目。一些医院因为对这些工作没有引起足够的重视，产生了形式主义倾向，在无法保证内部员工利益合理性的情况下，促使其的贯彻落实直接影响到医院预算工作的有效开展。

对妇幼保健院如何提升绩效管理水平的思考和建议 对于妇幼保健院而言，要想提高绩效管理的有效性，提高其实施的水平，需要按照如下的实施方案以及实施关键点进行把握，如此才能及时规避上述的问题和不足。

首先，实施方案。医院在设计绩效管理方案的过程中，基于关键绩效指标法，结合相关专业理论和工作实践，进行各个评级的指标筛选，通过对所有可用指标进行分析，确立不同级别的有效考核指标。

第一，对工作量进行考核。医院需要结合不同临床科室的不同特点，通过应用关键绩效指标，对足以影响科室绩效的二级关键指标或者醫院管理者、领导层所关注的某些重点指标进行提取和选择，具体考核的依据主要包括门诊的诊疗人次、实际占用病床的日期以及日出院病人数、医院日手术量以及手术登记，不同科室所具体设置的考核科目等内容。

第二，对岗位风险进行考核在不同科室工作人员所贯彻的岗位责任当中，对于岗位风险展开绩效考核，主要是根据医疗风险系数来进行人均标准、科室实有人数的计算和分配。与此同时，将有医院以质量管理委员会，来确认不同科室的风险考核系数以及医疗风险系数。

第三，对成本核算进行绩效考核。针对医院内部的不同科室，其实际进行成本核算绩效考核的方法会有很大的差别以及不同。在临床科室进行成本核算的过程中，主要是针对不同科室的成本核算结果，进行绩效的计算，具体可以结合科室前两年的实际成本水平和年度目标任务指标，确定科室成本率定额，如果科室实际成本率不超过定额成本率，而且不超过的频率不超过5%时，可以根据实际成本的节约程度，对科室进行奖励。

第四，对效率指标进行考核。对于会影响到科室预算绩效的各类二级关键指标，可以通过应用关键绩效指标法来选择指标，涵盖平均住院日、出院病人平均住院费用、每日门诊收费水平、门诊及住院用药占比等维度。然后结合质量控制部门所出具的相关数据展开考核与评价。

第五，实施综合管理与考核。医院可以借助平衡计分卡，对各个职能部门的业务情况展开绩效考核，最终通过财务、流程、学习成长以及患者三个维度的指标选择和应用，及时衡量各个科室的运营管理情况。就内容而言，其具体需要衡量的项目包括医院的财务状况、各个科室的内部运营管理质量、病人对医院的评价和满意程度、绩效考核对象的学习成长效果等。医院可以实施百分制考核，对各个科室的预算执行情况展开综合性的分析，也对不同的考核权重进行界定。通过对医院和科室实施两级考核设定，坚持按劳分配的基本原则，最终采取医院核算到科室、科室分配到个人的分配策略，与医院绩效管理的内容高度结合。

其次，关键环节。医院实施绩效管理的过程中，有这样几个关键点需要把握，这也是确保绩效管理能够充分发挥其价值和作用的关键所在。

第一，在医院的预算编制环节就要坚持以绩效为导向。预算编制是预算管理的开始，对于医院而言，其有必要从前期预算编制开始就以绩效管理为导向，强调其管理过程的“一脉相承”。一方面，医院需要重点考虑项目确立的必要性、绩效目标的合理性、投入产出的经济性、实施方案的合理性以及融资渠道的可行性等角度，对医院启动项目进行全方位的绩效研究与评估；另一方面，医院有必要加大事前绩效考核设计力度，通过确立任务目标，对绩效目标展开可行性研究，并将其作为预算申报的重要条件。医院更要从源头出发，对预算编制的科学性和精准度进行把控，对影响预算绩效评估，或者对绩效评估造成不利影响的，可以暂时延缓进行预算执行，坚持将资金应用到更有需要的项目上。

第二，加大对预算执行环节的绩效监督和控制。医院的预算管理部门需要对预算执行过程进行监督检测，及时完善款项使用计划和管理，严格按照支出负责相统一的基本原则，将预算执行进度和绩效目标进行严格统一，通过内部评价与外部评价相结合，对预算执行的绩效实施评价，加大对结果的使用力度，确保发现问题时能够及时采取措施进行应对。

第三，在预算决算环节实施全面绩效评价。医院的预算主体会被划分为四个层次，分别是执行层、控制层、决策层，不同的层次会因为在绩效管理过程中的职能差距而有所不同。医院通过对各个预算主体实施全方位的评价覆盖，或者通过第三方审计机构对预算绩效进行考核评价，能够如实反映医院的目标执行情况，对所有没有完成的任务、没有实现的目标进行原因分析，对执行不力的部分及时进行优化和改进。

（作者单位：云南省玉溪市通海县妇幼保健院）