企业全面预算管理存在的问题及对策探讨

摘 要：在市场经济快速发展的今天，全面预算管理已然成为现代企业管理的领航系统，处于核心地位。本文首先对全面预算管理进行了概述，然后分析了企业全面预算管理存在的问题，主要包括企业对全面预算管理重视程度不够、全面预算的编制缺乏科学性、预算管理人员综合能力有待提高、预算监控与调整不到位，最后提出了加强企业全面预算管理的对策建议，以期助力企业全面预算管理水平的提升。

关键词：企业全面预算管理；预算编制方法；全面预算管理体系

企业全面预算管理是现代企业管理最核心的组成部分，是企业改善经营业绩的管理工具，不但可以促进各部门之间的合作，还能提供企业经营的目标与标杆，也能为业绩评价提供标准与依据，更能激励部门经理完成既定目标，并可预测公司未来的现金流量[1]。全面预算管理在生产经营的每个环节都必不可少，从企业前期的研发、再到中期的采购与生产、直到最后销售回款的每个阶段，通过严格的预算管理，能够有效控制成本并提高经营业绩，使企业的各项经营活动都能安全、持续并有条不紊地进行。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

（二）全面预算管理的意义

1.有助于实现稳健的现金流

全面预算渗透生产经营活动中的各个环节，全面预算始于各项预测，例如，销售预测是销售预算的第一道环节，根据对各个产品历史销售数据的剖析、各种产品在市场发展前景的预测，制定业务增长的方针与经营目标。销售预算又决定着企业的生产规模，“以销定产”确保生产活动与市场需求保持一致，避免出现产能过剩或不足的情况，有效利用企业资源。销售预算与生产预算又是财务预算的基础，是资金计划中不可或缺的一环，财务部门可以通过销售部门与生产部门提报的相关预算，测算出内部留存的资金量以及外部融资的需求量。全面预算管理，不但能让企业在日常经营管理中实现环环相扣，更是企业实现稳健现金流的重要管理工具[2]。

2.有助于协调各部门关系

全面预算能促进部门之间的合作。全面预算的编制，要求全员参与，这一过程不仅能够增加企业各部门的沟通协调频率，还能调动所有人员的工作积极性，更有助于企业纵向（上下级）之间，横向（部门与部门）之间的信息互通，增进彼此对战略目标、经营业绩理解的趋同性。一套行之有效的全面预算，不仅可以避免采购部门未及时采购原材料，还可以避免生产部门交货不及时，更可以避免财务部门未按时支付供应商货款等情况，同时还能有效督促销售部门及时索要客户回款。

3.有助于有效控制日常活动

全面预算管理可有效降低公司的营运成本。通过制定预算计划，企业可以合理安排各项经营活动的预算额度，明确各部门的经营目标和责任。在预算执行过程中，当收入、成本、费用水平偏离预算时，企业决策者能够根据管理报告中所反映的问题，采取必要的管理措施，从而实现各项成本的合理分配和有效控制，避免出现资源浪费和成本过高的问题。

4.有助于强化考核业绩标准

全面预算管理可以为业绩评价提供标准与依据，管理者运用关键性假设的基本预测因素，对其组织在未来一段时间中有关经营活动制定的定量标准以及可能发生的交易进行总体预测。企业的管理层，根据这些关键性的假设，可以建立起涉及原材料的采购、人力的需求、融资计划以及市场营销等一整套管理计划。预算是团队承诺的目标，是评价业绩衡量的标准，也是对管理人员奖惩的重要依据。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）企业对全面预算管理重视程度不够

部分企业只觉察到全面预算管理在日常生产中的作用，但并未真正意识到全面预算管理与企业长远发展战略的关系。企业内部各部门对预算的编制工作也是抱着能对付就对付的态度。更有甚者，觉得预算就是数据，数据就是财务部门的工作，对本部门的实际工作没有太深刻的指导意义。而且预算对各业务部门都有约束性，致使各部门并不愿意执行。更有些中小型企业编制全面预算的初衷是一种“随大流”的心态：大企业编制预算，那我们也应该向大企业看齐，我们也要编制全面预算。企业对实施全面预算管理的重视程度不够，就会造成全面预算管理徒有其表，华而不实[3]。

（二）全面预算的编制缺乏科学性

全面预算管理在我国企业管理发展过程中，实践时间相对较晚。而且各行业、各产品、各经营模式对全面预算的实施也存在着较大的差异，比如大型造船企业的一个预算周期通常会长于一年，而普通行业的一个预算周期通常为一年。所以，企业在初次编制全面预算时，可参照的资料较少，也就容易在编制过程中出现以下问题：

1.预算数据比较随意

在进行预算数据提报时，一些企业的业务部门单纯参照以前年度的数据，仅做简单的增量或减量处理，或为了追求预算数据的好看，夸大销售量数据、缩小费用预算数据等。这些做法便会使预算失去了预测性，违背了全面预算管理的初衷，导致预算指标难以实现或过于容易达成等，更会在后续的执行预算监控和对预实差异进行分析时，无法满足企业管理层决策需要的数据支持，预算的监督与评价也就失去了原本的意义。

2.预算指标编制过于片面

首先，在预算编制周期上，部分企业只注重企业的短期效益，编制年度预算指标，并未着眼于企业的未来，编制三年、五年甚至更长期的战略规划，也就更谈不上将长期战略规划细化到企业年度经营目标中，而年度预算指标，也未结合企业的实际运营情况，将指标在全年的时间进行分配，缺乏半年度、季度与月度预算。其次，预算编制项目上，部分企业忽视“全面预算”中的“全面”二字，往往缺乏对非财务数据维度的考量，并未结合市场发展动向、客户需求变化、新法律法规等因素进行预算指标编制，使全面预算管理基本陷入了原地踏步的状态。

3.预算管理人员综合能力有待提高

首先，业务人员常常缺乏财务的统筹数据能力，难以将业务活动与财务数据有效结合而制定合理的预算计划。同时，财务人员往往缺乏对市场、行业、产品等信息的捕捉能力，导致预算制定缺乏全面性和准确性。其次，一些预算管理人员在预算编制与实施过程中存在工作态度不端正的问题。他们可能在数据收集上不够细致、全面，导致预算依据不充分。此外，预算管理人员的协调能力也有待提高，他们未能及时解决各部门对于经营目标理解产生的歧义，缺乏有效的沟通与协调。

（三）信息化建设滞后

大部分企业在进行全面预算管理时，由于信息化建设落后，数据多半是以手工录入EXCEL为主，缺乏对计算机信息系统的有效应用，各部门之间难以实现信息共享，无法及时传递信息，导致全面预算管理效果大打折扣，易形成信息孤岛。还有一些企业，从预算编制、审批、调整、修改等整个过程，全权交由财务部门负责，从而产生“一言堂”问题，自然就会影响预算编制质量。预算体系不健全，不但会使得企业传递信息受阻，还可能释放错误信息，阻碍管理层判断与决策的正确性，甚至会导致企业恶性循环，直接影响企业经营效率与发展的速度。

（四）预算监控与调整不到位

一方面，很多企业尽管编制了预算，但预算编制的口径、方法不统一，后续的执行、分析、考评、激励等制度也不完善，使预算编制脱离目标，无章可循。日常经营中也无法通过预算监控经营活动，脱离了预算的控制功能。预算分析仍停留在财务数据层面，各职能与业务部门处于各自为政的状态，导致的结果是：企业耗费大量资源做预算，但后期执行不到位，相关人员敷衍塞责，增加了运营成本，员工对上级管理质疑与否定，失去积极性与行动力，全面预算管理变成摆设[4]。另一方面，有的企业认为预算是完全刚性的，预算编制完成之后，无论什么情况，均不再进行调整。但现在市场情况瞬息万变，预算数据如果不跟随外部的环境变化而及时进行调整，轻则失去机会，重则会造成更大的损失。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）企业应提高对全面预算管理的重视程度

为使全面预算管理在企业各经营环节充分发挥作用，就必须加强全员对这种管理模式的认知。企业管理者应做好广泛宣传工作，可在企业公众号、OA门户网站等渠道进行宣传教育；从上到下，达成统一共识，深入了解全面预算管理在日常经营活动中的意义；各部门应发挥联动机制，与客户方加强对全面预算管理的交流，内外延伸，拓展经营思路，全方位、立体化地发挥全面预算在日常活动中的效益[5]。

（二）企业应加强预算编制的科学性

首先，在预算编制过程中要充分掌握其各项预算指标的特点，从而选择适合的编制方法，比如：变动费用通常适用弹性预算法；标准费用通常适用标准预算法；约束性费用通常适用增量预算法等。其次，预算的编制要注重各项指标的长期性，不可只编制短期目标。预算的预估与编制要基于企业的实际情况，契合企业的发展势态，准确衡量资源，科学预估经营目标，达成内部共识后，编制长期战略目标和年度经营计划。编制年度计划时，不可高估资产收益或低估负债支出，可自上而下或自下而上达成一致。全面预算应根据实际情况，冷静面对外部环境变化，做出有效判断。最后，要提高预算管理人员专业素质与能力。企业应该建立强化预算管理团队，组织内外部学习与培训，在提高本专业水平的同时，也提升个人的综合能力，提高工作效率。预算编制的工作，不但要考虑企业的规模，更应考虑预算人员配备与预算编制工作量的情况，避免因预算工作量过大导致人员的不稳定。

（三）加强数据信息化建设、成立预算委员会，打造全面预算管理体系

首先，数据信息化不但可以让企业打通部门间的壁垒，还可以让各部门、各环节的数据无缝对接，进行数据分析与精准把控，从经验式、感性化的管理转型到科学化、数字化的管理。其次，建立预算委员会。预算委员会的成员要涵盖总经理、 集团财务总监、 各职能部门总监、工厂财务总监、部门经理等，负责审核、批准和调整预算等工作。预算指标确立后，预算委员会应牵头各业务部门开展预算评估会，综合评价预算编制的合理性与可实施性。最后，打造全面预算管理体系，将外部供应商、客户与内部各部门像一张蜘蛛网似的联系在一起。

（四）加强对预算调整与考核

企业应将预算执行作为考核的重点，而不以追求预算数据准确为目的。否则，大家更倾向于保守的预算，也会有更多的人为干预，预算会成为制约团队挑战更高绩效的绊脚石。刚性而不僵化，灵活而不失控，已经下达的预算一般不可调整，但在满足调整的基本条件并经过严格的审批程序后，则可以酌情进行调整。预算作为业绩考核系统的一部分，既不能让考核标准失去公允，又不能被上纲上线的预算制度所束缚。准确把握预算尺度，才能让全面预算在日常经营管理中发挥作用。在预算实际执行过程中，企业应每月计算预实差异并比较分析。企业应该依照业务模式、发展阶段结合全面预算管理中的预定指标，选择合适的KPI， KPI的选择一定要可量化，数据的收集与计算也应简单易行，可操作性强。

参考文献：

[1]周柏云.信息化时代企业全面预算管理的困境及对策[J].中国中小企业，2024（02）：156-158.

[2]黎兰.企业全面预算管理的困境及对策研究[J].中国中小企业，2024（01）：147-149.

[3]张伟.企业全面预算管理的困境与对策研究[J].行政事业资产与财务， 2023（24）：25-27.

[4]杨松.制造企业全面预算管理的困境与对策[J].中国中小企业，2023（12）：141-143.

[5]耿娟.企业全面预算管理的困境及对策研究[J].大众投资指南，2023（22）：176-178.