关于国际工程项目联合体模式下的管理思考

摘要：随着国际工程项目的规模扩大和市场竞争加剧，为了减少投资和建设风险，国际工程公司越来越多地采用联合体模式。这种模式通过整合资源和共同承担风险，提高了中标率并降低了成员风险。但联合体模式也带来了成员间利益冲突的复杂性，若管理不善，可能会影响项目进展甚至导致合作失败。针对此问题，结合W国某项目的联合体执行经验，深入剖析了联合体模式在项目开发与执行过程中的利与弊。通过分析，巧妙利用联合体的优势，并通过构建紧密的利益联盟，实现深度的利益捆绑，是有效推动新国别、新领域、新市场成功开拓与稳步发展的关键路径。

关键词：联合体模式；国际工程项目；权责分配；人文关怀；共享机制

0" "引言

当前，全球经济已迈入一个崭新的发展阶段。各国正积极深化经济贸易交流，致力于构建互利共赢的合作格局。在此背景下，技术高度集成、规模庞大的国际工程项目数量日益增多。随着国际市场的进一步开放以及各国产能合作意愿的显著增强，国际工程项目领域的竞争态势愈发激烈，利润空间面临前所未有的压缩压力。

为有效应对这一挑战，实现利润最大化并充分发挥各方资源优势，联合体合作模式逐渐成为国际工程项目中的主流趋势。然而，随着合作不断深化，联合体模式在项目管理过程中所暴露的问题也日益凸显，亟待各方共同关注与解决。

1" "国际工程项目概述

1.1" "国际工程项目定义与特点

国际工程项目指的是由两个或两个以上国家共同参与建设的项目。遵循国际惯例，在项目建设过程中，所有参与国家需协同合作，共同承担项目管理工作。

鉴于国际工程项目通常具有规模庞大、技术复杂的特点，其管理过程面临着诸多挑战与风险。项目各方的管理效能直接影响项目的盈利空间。与国内工程项目相比，国际工程项目更易受到项目所在国的人文地理环境、民俗文化、法律法规体系、自然资源条件等多重因素的制约与影响。

1.2" "国际工程项目现状

1.2.1" "业主方面

大型国际工程项目多在发展中国家，这些地区经济和工业化水平较低。业主通常是当地工业或国有企业，多数依赖贷款而非自有资金。他们资金和融资能力有限。中亚东欧国家业主偏好欧美设备，导致投标和项目执行难度增加。此外，部分业主项目管理效率低，审核流程复杂，影响项目进度和现金流。

1.2.2" "承包商方面

国际工程项目市场主要聚焦于基础设施与工业项目的建设领域。在竞争激烈的市场中，承包商面临利润透明化，这要求他们必须高效管理并严格控制成本。为保证项目按时完成并提高效率，承包商通常会根据项目需求，选择引入海外或本地施工团队。海外团队被选中主要是因为其专业技能和经验，而本地团队则因其法律合规性、税务优势和成本效益而受到青睐。分包商在项目执行中的关键作用，包括其能力、效率和成本控制，对分包商的选择和管理变得至关重要。

2" "联合体模式优势与劣势

2.1" "优势方面

2.1.1" "整合优势资源

国际工程项目通常规模大、技术要求高、管理团队要求全面。面对这些挑战，承包商常采用联合体投标，整合各自优势。

联合体成员的优势涵盖项目业绩、专利技术、技术实力、属地化运营和政府关系。这种模式旨在投标阶段展现联合体优势提高中标率，并共同承担高昂的投标费用以降低成本。项目中标后，成员按协议分担风险，确保项目顺利进行。

2.1.2" "明确权力与责任

国际上，联合体合作模式分为松散型、紧密型和混合型，每种模式都有其特定的权责分配。紧密型强调统一管理，联合体成员共同承担所有风险。松散型则根据协议明确责任，未明确部分可协商解决。混合型结合了两者的特点，既有独立部分也有共同责任。为避免纠纷和合作中断，联合体成员通常在投标前就确定合作模式，作为合作的基础和指导。

2.1.3" "满足业主要求

国际工程总承包市场广泛且复杂，业主若根据项目和国家特点设定独特要求，将限制联合体合作伙伴的选择。一些业主会设定短名单或指定合作伙伴作为投标的必要条件，只有符合这些条件的承包人才能参与竞标。

2.2" "劣势方面

2.2.1" "合作基础薄弱

国际工程项目的信息主要来源于公开招标、代理机构和行业分享，但信息差异性较大。由于团队成员间缺乏深入了解和信任，合作基础面临挑战。作为牵头方，难以全面了解合作伙伴的运营状况和能力，特别是在合作初期，各方对合作模式和利润分配未达成共识，导致资源投入不均。投标成本承担模式也因各方参与程度和贡献不同而异，牵头方若承担更多组织协调工作，则可能负责主要投标成本；若各方贡献相当，则可能各自承担。此外，由于合作期间各方可能难以迅速磨合，导致联合体成员发生变更的情况也时有发生。这进一步凸显了加强联合体内部沟通与协调、明确各方权责利关系、确保合作顺利进行的重要性。

2.2.2" "权责落实困难

联合体运作时，通常会签订协议或达成共识来划分成员间的权力和责任。尽管这些协议会借鉴以往项目经验，但由于每个项目的独特性和临时性，完全预测和复制所有潜在风险是不可能的。因此，无论是通过协议还是其他形式的约定，都存在无法完全预见所有情况的局限。即使事先约定了权责，也可能因不可抗力如通货膨胀或极端天气等不可预见且难以控制的因素，导致无法按期履行协议。当联合体内部出现严重分歧，若协议中已明确解决机制，则按此处理；若无相关条款，则需通过沟通、协商或仲裁等途径解决。然而，任何解决方式都可能影响项目进度、成本和质量。

3" "W国某项目执行经验

3.1" "项目背景

W国某项目旨在构建一条化工产品生产线，该项目实为既有工厂的升级改造工程。该项目签约即生效，面临紧迫的工期要求。鉴于老厂地下结构及周边环境错综复杂，项目执行过程中需应对诸多挑战。此外，业主及监理公司均对项目提出了高标准要求，进一步增加了实施难度。项目团队构成复杂多样，工作语言繁多，这在一定程度上也加剧了项目的执行难度。

3.2" "联合体合作伙伴选择

为确保项目执行的稳定性和效率，避免合作风险，我们选择有合作经验的单位作为伙伴。前期合作成果令人满意，建立了稳固基础。双方了解彼此的优势和劣势，减少了磨合时间，提高了效率。同时双方在其他项目上的合作使核心利益相连，降低了新项目合作矛盾的可能性。

3.3" "联合体协议编制

尽管合作基础坚实，但潜在的风险仍需引起高度重视。我司根据联合体执行经验以及项目所在地法律法规的具体要求，对原协议内容进行了全面审视与优化，并在此基础上重新编制了项目联合体协议，以确保合作的顺利进行与项目的成功实施。

3.4" "项目经验教训总结

3.4.1" "管理方面

一是联合体内部权责划分难以落实。项目执行团队岗位精简，实行一岗多责，工作负荷大且交叉作业多，同时岗位人员变动也会导致工作量增加，效率下降。但协议未明确此类情况，责任归属不清晰，难以应对损失。

二是联合体内部协同机制推进面临挑战，合作模式的潜在效能未得到充分发挥。项目管理职责由联合体双方共同承担，形成相互监督与支持的格局，有效控制了执行成本。但执行思路和管理理念的差异导致协同效果不佳，增加了工作量，降低了效率，并引发负面情绪，对团队构成威胁。

三是管理团队内部信息流通不畅，影响了项目信息的时效性和准确性。尽管联合体双方各有优势，且项目需要各部门紧密合作，但信息不对称导致问题难以及时发现，错失了提前部署工作的机会。

3.4.2" "经济方面

一是联合体双方的费用分摊及利润分配机制必须得到明确界定，以确保项目的顺利进行。在本项目中，详尽地规定了相关机制，并特别针对项目成本增加或利润增加的情形，制定了明确的利润分配方案，从而有效规避了后续可能出现的法律风险。

二是在项目财税管理方面，应秉持前瞻性的工作理念，力求将财税管理工作前置，以避免因未按相关规定或要求执行而导致的成本增加。鉴于各国税务机关在项目税务优惠力度和范围上的差异，在执行过程中积极借鉴其他项目的成功经验，并聘请了专业的税务咨询机构来处理相关事宜，以确保税务处理的合规性，有效避免了税务风险。

这一系列成果，从根本上得益于联合体协议中的明确条款与规定，它们为联合体各方在项目执行过程中提供了坚实的指导框架。这些条款不仅要求各方密切关注可能影响项目利润的各种因素，还强调了通过共同努力将不利因素对项目造成的负面影响降至最低程度的重要性。项目部的通力合作与高效执行，正是对联合体协议精神的具体实践与体现。

4" "对于联合体模式的建议

联合体模式旨在整合各参与方的资源优势，最大程度上提升项目中标率，并同步实现成本的有效控制和利润率的显著提升。如何充分并最大化地发挥联合体模式的优势，这是对项目管理者智慧与能力的深刻考验。基于在W国某项目执行过程中所积累的经验与教训，提出以下建议，以供参考与实施。

4.1" "落实项目权责分配

4.1.1" "针对联合体外部

确定联合体牵头单位至关重要，联合体牵头方代表联合体与业主等外界单位进行沟通，并处理与业主或总承包商的所有事务。牵头单位签署的承诺文件代表全体成员。此举旨在满足业主需求，提升沟通效率，确保信息准确。同时，明确联合体的工作内容、权利和责任，有助于合作顺利进行。

4.1.2" "针对联合体内部

在确立联合体合作框架时，务必清晰界定各成员方的工作范畴、项目团队的组织结构、各岗位的明确职责，以及健全的项目管理体系。这包括预先明确联合体内部的权责分配、成本分类、人员具体分工及详尽的管理执行规则，以确保合作过程中的高效与有序。

此外，针对外部主合同所涵盖的关键要素，必须在联合体内部协议中详细划分各成员的责任归属，旨在预防因前期界定不明而引发的后续争议与纠纷。同时，要进行联合体成员的动态管理，包括调整和退出机制，应基于项目经验和目标国特性，在内部协议中详细规定，以最小化风险和损失，保障合作稳定和项目顺利。

4.2" "加强人文关怀

无论采取松散型、紧密型还是混合型联合体合作模式，各方核心目标均为追求自身利益最大化，为此难以达成真正意义上的协同一致。在投标初期，为共同中标，各方可能做出不同程度的妥协。然而，在项目执行阶段，各方会持续寻求自身利益的最大化。与联合体面临的外部挑战不同，内部矛盾的累积不仅会降低工作效率，还可能逐渐侵蚀成员间的信任基础，极端情况下甚至可能导致联合体的解散。

在联合体内部管理中，亟需强化人文关怀，构建平等的沟通平台，并积极开展内部活动，以促进成员间的友好关系，增强内部凝聚力，从而为提升工作效率及有效应对外部挑战奠定坚实的基础。

4.3" "建立健全沟通协调及信息共享机制

对于项目业主或总包方而言，联合体所有成员应被视为一个紧密联结的整体，因此联合体获取的信息必须让所有成员完全了解。项目进度和问题也必须清楚地传达给每个成员。但实际操作中，成员间合作模式和管理理念的差异，可能导致内部管理和信息沟通障碍，从而引起增本降效。

为提高效率和效益，需要建立内部沟通协调机制和信息共享平台，规范管理流程，确保信息及时反馈显得尤为重要。这将有利于优化资源配置，降低成本，为联合体各方利益最大化提供坚实基础。

5" "结束语

联合体模式的理想状态是达成“1+1＞2”的协同效应，然而在国际工程项目投标与执行过程中，这一理想状态往往难以实现。究其根本，是因为联合体成员在激烈的市场竞争中，往往出于追求自身利润最大化的考量，而偏离了联合体合作的初衷与原则。国际工程市场虽广阔无垠，但各企业均有其深耕的特定国家和地区，加之各国人文地理、政治环境迥异，项目资源也千差万别。

本文基于W国某项目的实施经验，深入剖析了联合体模式在项目开发与执行过程中的利与弊，并对联合体模式进行了深入的思考。通过深入分析可知，明确巧妙利用联合体的优势，并通过构建紧密的利益联盟，实现深度的利益捆绑，是有效推动新国别、新领域、新市场成功开拓与稳步发展的关键路径。

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