基于PBC框架的“31326”标准化绩效考核评价模式研究

摘 要：本文基于实践经验和系统思考，研究提出了基于PBC框架的“31326”标准化绩效考核评价模式，在通用性PBC“结果目标承诺、执行措施承诺、团队合作承诺”等三个维度的基础上，增加了“进步性、战略性、难度性、亮点性、担当性、流程性、价值观”等考核评价，按照流程化的思维，建立了具体落地的标准化操作方法，明确指出实操要领，对工作难点做了分析，能够帮助企业提高绩效考核评价质量和成效，具有借鉴参考价值。

关键词：PBC，绩效考核，经营管理，标准化，31326

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2025.01.017

0 引 言

企业的绩效考核与薪酬分配是人力资源管理体系的重要组成部分，旨在通过客观公正的评价职工立足岗位的价值贡献来实现对员工的激励，目的是实现经营战略目标[1]。所以，评价模型是否合理会直接影响职工的评价结果，评价结果是否客观又会直接影响职工的劳动积极性，甚至直接影响到企业的经营状况[2]。因此，建立科学合理且标准化的职工劳动价值考核模型是做好绩效考核与薪酬分配工作的核心，是企业经营管理工作的重中之重，是人力资源管理体系健康高效运转的最底层基础。PBC作为一种现代化管理工具，具有开放性、互动性和激励性的特点[3]，普适性较强、管理的柔性较大，对被考核者和考核评价执行人综合能力的要求很高。同时，传统的PBC重在个人绩效承诺和事后考核评价，缺乏对企业战略上下一致承接性、职工个人奋斗进步性、品行素质价值观等的评价，客观上存在诸多不合理的地方。本文基于理论与实践的反复研究，基于PBC框架提出“31326”标准化绩效考核评价模式，能够很好地规避这些问题，使得考核更加合理，能够激发职工立足岗位贡献最大价值，有利于企业经营战略目标的实现。

1 基本内涵

“31326”是“三维度、一进步、三系数、两奖惩、六价值”的简称。

1.1 三维度

三维度即指结果目标承诺、执行措施承诺、团队合作承诺，是传统PBC的主要内容。

1.2 一进步

一进步即指职工个人动态发展计划（IDP）在考核期内的进步性等级评价，旨在激励职工基于组织平台、团队资源、岗位需求实现自我精进，是一项激励性指标。

1.3 三系数

三系数即指战略目标契合性、岗位难度匹配性、结果成效亮点性评价，是对职工三维度初始考核的继续补充和进一步优化，能够体现向奋斗者倾斜的价值导向，其中战略目标契合性和岗位难度匹配性赋值为事前系数，结果成效亮点性赋值为事后系数。

1.4 两奖惩

两奖惩包括一奖一惩：奖励通过加分方式进行，旨在对职工于考核期内完成的承诺范围以外的临时性重要专项任务的进行激励加分；惩罚通过扣分方式进行，专指对职工落实组织战略性流程表现不力的惩罚扣分。

1.5 六价值

六价值即指在考核期对职工进行价值观专门评价，本文基于充分的企业人力资源管理和绩效考核管理实践研究，认为应该重点考核“敬业精神、团队合作、激情状态、创新能力、服从管理、高效执行”等六个价值观因子。

2 评分算法

2.1 客观部分

“三维度、一进步、三系数、两奖惩”共同构成客观业绩部分。其中进步性评价旨在关注职工学习成长，不直接纳入客观业绩评分，但会影响最终考核等级的评定。客观业绩部分考核结果评价得分F1（百分制）=三维度评分之和×三系数叠乘之积+两奖惩叠加之果，权重占比70%。

2.2 主观部分

“六价值”为主观评价，由全体职工以部门为单元进行互相评价，可参照360°评价法进行，将该评价得分结果定义为F2（百分制），其权重占比30%。

2.3 总分算法

假设某职工客观部分和主观部分评分分别为F1和F 2，则该职工季度绩效考核最终评分为F1+F2。

3 适用基础

“31326”标准化绩效考核评价模式适用于以季度为考核周期的组织。该组织需建立以部门主管、技术专家等为核心成员的考核评价委员会，在外部建立能够独立客观开展第三方调查评价的仲裁委员会（一般设在企业人力资源部或类似职能部门），组织人数以不超过30人为宜。该组织及组织内的所有职工需在年初制定好明确的集体及个人OKR指标，并以此作为“31326”标准化绩效考核评价的驱动牵引目标。

4 标准流程

第一步，考核期初，部门主管主持召开“职工PBC上季度总结及当季度计划专题大会”，总结上季度部门综合业绩亮点并分析不足，明确全体职工需要在当季度承接的重点战略性工作和专项任务。

第二步，职工立足岗位职责要求，紧密结合个人年度OKR，着眼于承接部门当季度重点战略性工作和专项任务，客观全面并有挑战性的填报能体现能力和价值的个人季度PBC。

第三步，个人PBC接受部门主管初步矫正，重点审核职工个人PBC选取的因子是否全面、分配的权重是否合理且重点突出、设置的目标是否有挑战性、评价的标准是否可衡量。

第四步，部门全员PBC内部公示，接受部门全员群体矫正。

第五步，考核评价委员会横向对比职工个人PBC情况，聚焦“战略目标契合性、岗位难度匹配性”进行评定并进行系数赋值，结果内部公开并与职工商定一致后，部门全员PBC正式确定。随后，职工个人不断对照PBC，确保战略目标牵引到位，在考核期内不断自我精进并实现“PDCA”循环改进。

第六步，考核期中段，职工个人根据季度已开展工作和下一步工作最新计划，可以更新优化个人PBC，但须接受部门主管和部门全员矫正并重新进行“战略目标契合性、岗位难度匹配性”系数赋值。原则上，考核期中段对个人PBC进行调整优化的，难度挑战性应该增加，即鼓励职工更加有挑战性的开展工作。

第七步，考核期结束后，高效推进职工层面考核评价。职工首先对个人PBC完成情况进行自评，以此作为部门主管评价打分的基本参考；部门主管对“三维度”结果进行独立客观的评分，并基于横向把控对“结果成效亮点性”进行赋值，同时针对“两奖惩”如实客观地进行奖励加分和否决扣分，对职工IDP进行定性评价。

第八步，部门主管主持召开专题会议对部门全员进行价值观评价打分，该环节同第七步同步穿插进行。

第九步，计算职工考核期客观业绩最终得分，核算职工个人季度考核得分和部门排序，结合部门经营状况评级结果及个人IDP定性评价结果，制定考核评价等级结果方案，经审议通过后进行公示。考核等级的多少和差距的大小由不同企业根据自身实际具体研究制定。

第十步，公示期间，职工个人有异议的可直接向仲裁委员会反映，仲裁委员会独立客观地进行调查并核定最终考核结果。公示期无异议的，以公示结果为准。

第十一步，最终考核结果刚性应用于职工岗位调整和绩效兑现，并直接影响个人的各类奖金分配。考核期结束后，部门主管要根据每个职工的PBC考核结果，聚焦考核的每一个维度，采用正向激励的方式对每一名职工作谈话指导，帮助职工巩固优势、弥补不足，实现职工个人的不断进步和部门团队的稳步成长。

5 实操要领

5.1 一诺见行

基于PBC框架的“31326”标准化绩效考核评价是客观依据个人岗位职责、充分结合个人自报与权威矫正的开放式、互动式、精进式、激励式的标准化管理工具，重在以个人承诺为基础，设置有契合性和挑战性的目标并付诸实践。

5.2 结果目标承诺

一是结果目标是为实现总目标的核心重点TOP工作；二是个人季度目标应围绕个人年度目标和组织季度目标设定，个人年度目标要围绕组织年度战略目标设定；三是要精准识别考核周期内的重要目标和主要风险；四是要主动设定有挑战性的绩效目标，挑战难度应与本人岗位等级和薪酬匹配；五是目标设定要与战略目标、岗位收入、岗位职责、专业方向、考核期节点重点任务、客户需求等紧密相关；六是每个人都要在该部分设置1～3项核心指标，这1～3项核心指标原则上占比要超过60%以上，最高建议可达90%；七是目标要SMART化，能量化就量化、不能量化就细化、不能细化也要确定好衡量标准；八是衡量标准必须数字化（如数额绝对值、增长率、时间期限等）；九是考核期末，个人要在约定的一定时间内提交必要性的绩效承诺证明材料；十是个人自评必须开展但仅作基础参考，以直接主管（考核评价委员会执行小组）审核评分为准。

5.3 执行措施承诺

一是必须是个人亲力亲为且能体现个人独特价值、促进团队成长、提升部门效益的关键举措；二是不能以组织任务代替个人任务，不能以组织行为代替个人行为；三是关键工作任务必须充分体现并支撑各级组织的核心战略目标，必须充分体现团队意志；四是例行工作、日常工作、事务性工作不可作为关键工作任务罗列内容；五是衡量标准必须明确，充分细化；六是团队带头人要在本部分明确承接团队建设内容，并且有一定挑战性和现实意义，团队重要带头人建议团队建设权重3 0%～ 4 0%、一般带头人建议团队建设权重20%～30%、其他人员建议权重0%～20%（鼓励挑战，原则上不做硬性要求）。

5.4 团队合作承诺

一是个人永远是团队、组织、平台的一部分，只有协同合作，才能实现战略共赢；二是要积极主动的参与各类经营管理、技术研讨、文体团建等活动；三是要在团队活动中发挥积极主动作用，为团队活动、组织任务的高质量完成贡献智力、汗水和价值。

5.5 个人能力提升承诺（计划）

鼓励个人在平台、团队中成长进步，鼓励个人自发地朝着某个目标奋斗，企业应当在PBC考核体系中专门设置内循环机制，促进职工与企业双向促进、共同进步。

5.6 战略目标契合性与岗位难度匹配性

一是战略目标契合性建议赋值范围0.6～1，各人之间有差异的一定要有体现；二是岗位难度匹配性建议赋值范围0.7～1.3，该系数的全员平均值不得高于1.1；三是两个系数与PBC正式确定执行同步，属于“事前”系数，原则上经部门主管矫正和全员矫正后，如果足够客观对等，两个系数聚焦“1”的偏离度不应过大。

5.7 结果成效亮点性

作为事后系数，建议赋值范围0.8～1.2，亮点性基于本部门全员综合对比评定，原则上高于1的占比不得超过40%。

5.8 临时专项任务激励性奖励加分

建议从“工作量、难易度、成效性”等方面综合把握，临时专项任务由多个临时单项任务构成，部门主管应当本着公平公正的原则，对员工在临时任务中付出的汗水和智慧及创造的价值进行客观评定，也可以根据实际情况建立具体的临时专项任务加分评分细则，从而推进此项工作标准化。

5.9 战略性流程（工作）执行不力扣分

企业应当根据自身实际，建立战略性流程（工作）标准，明确约定工作内容、时间要求、质量标准等，并基于此，建立负面扣分事件清单，约定具体扣分规则，在坚持对事不对人的基本原则立场上，对触发战略性流程（工作）执行不力扣分的具体事件，进行核实并作标准化扣分，最终要精准归集到具体责任人。

5.10 个人能力提升（进步性）评级

部门主管对员工考核期内学习成长的评价分为5个等级，即“卓越，优秀，值得鼓励，有待加强，较差”，评价结果须客观，进步性卓越者应为学习成长的标杆垂范者，数量上不宜多，进步性优秀者应为学习成长的突出实践者，数量上据实而定，对于在进步性方面表现一般或落后的员工，部门主管应进行谈话并指导制定下一阶段有针对性的IDP，明确落地方案和帮扶团队带头人，督导其个人尽快取得进步，实现团队成长进步“一个都不能少”。

6 常见难点

在实践落地时，要重视并解决以下几个难点：一是运用该评价模式的组织中的全体职工必须确保观念高度一致、思想高度统一，全面掌握该模式的每一个流程和每一条细则；二是组织内部需要建立一套完整的流程型文化，将该模式固化为内部高效有益的办事机制，形成内部企业文化的有机组成部分；三是部门主管一定要具备较强的专业知识能力、人际沟通能力，秉持公平办事原则；四是该评价模式注重职工自发式进步和团队性成长，在执行过程中需要不断地进行有效交流，强调互动性的同时对内部的沟通氛围提出了更高的要求；五是执行过程中，部门主管要明确对职工自设目标的战略牵引和矫正指导，并不断建立普选因子的统一衡量标准，确保考核评价结果公平。

7 结 语

“3132 6”标准化绩效考核评价模式是基于PBC管理框架的创新优化，考核的维度更加全面，对职工创造价值的评价更加客观，在激励职工进步方面能够起到有效促进作用，是推进企业实现长期高质量发展的有力抓手。同时，由于这种模式更加开放、更加互动，对被考核人本人和部门主管的能力素质都有极高的要求，需要在内部认识高度一致、思想高度统一的基础上才能真正落实到位。企业在借鉴“31326”标准化绩效考核评价模式时，一定要根据战略目标需求、机制改革程度、经营管理水平、人才队伍素质等综合情况客观评定，切不可简单照搬、生硬套用。

参考文献

[1]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京：化学工业出版社，2020：392-394.

[2]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2019：18-20.

[3]孙浩峰.基于PBC模型的知识型员工量化考核探究与实践[J].人才资源开发，2019（11）：88-89.

作者简介

许将，硕士，高级工程师，主要从事企业改革与管理、遥感地质技术研究等工作。

鲁欣，硕士，高级经济师，主要从事企业经营管理、测绘与地理信息技术研究等工作。

杨创，硕士，高级工程师，主要从事企业经营管理、遥感地质技术研究等工作。

（责任编辑：袁文静）